متن پایان ترم منابع انسانی

• failha.com

s HRیا تحلیل منابع انسانی

تحلیل منابع انسانی، بینش و اطالعات موثقی درمورد کارامدی عملکرد نیروی کار ارائه میکند. بدین ترتیب سازمانها
میتوانند پیشرفت کرده و بیشتر برای آینده برنامهریزی کنند. تحلیل منبع انسانی یا analytics HR فرایند
جمعآوری و تحلیل دادههای منابع انسانی (HR (به منظور بهبود عملکرد نیروی کار سازمان است .این فرایند همچنین
به عنوان تحلیل استعدادها، تحلیل افراد یا حتی تحلیل نیروی کار نیز شناخته میشود . این روش تحلیل دادهها،
اطالعاتی را استفاده میکند که به طور معمول توسط منبع انسانی جمعآوری شدهاست و آن را با منابع انسانی و اهداف
سازمانی مرتبط میکند. انجام این کار مستنداتی درخصوص نقش منابع انسانی در تحقق اهداف و استراتژیهای
سازمان ارائه میدهد.به عنوان مثال اگر نرخ ریزش کارمندان یک شرکت مهندسی نرمافزار باال باشد، به احتمال زیاد
سازمان سطح بهرهوری باالیی ندارد. در نتیجه زمان و سرمایهگذاری الزم است تا کارمندان به سطح بهره وری باالیی
برسند.دانستن علت نرخ باالی نرخ ریزش کارکنان شرکت میتواند اطالعات ارزشمندی درمورد چگونگی کاهش آن
ارائه دهد. یعنی با کاهش نرخ ریزش، شرکت میتواند درآمد و بهرهوری خود را افزایش دهد.
دالیل اهمیت تحلیل منابع انسانی
اکثر سازمانها دادههایی دارند که به طور دورهای جمعآوری میشود، بنابراین چرا به شکلی تخصصی از تحلیل نیاز
داریم؟ آیا منابع انسانی نمیتواند به دادههای پیشین خود اتکا کنند؟ متأسفانه دادههای خام به تنهایی نمیتوانند
اطالعات مفیدی ارائه دهند و بیشتر شبیه این است که به صفحهی بزرگی پر از اعداد و کلمات نگاه کنید. بدون داشتن
نظم و هدف، دادهها بیمعنی به نظر میرسند. پس از سازماندهی، مقایسه و تحلیل، این دادههای خام اطالعات مفیدی
ارائه میدهند که میتوان از آنها به بهترین شکل استفاده کرد. آنها میتوانند به سؤاالتی مانند این موارد پاسخ دهند:چه
الگویی میتوان در نرخ ریزش کارکنان پیدا کرد؟چه مدت طول میکشد تا کارمندان استخدام شوند؟چه مقدار از
سرمایهگذاری الزم است تا کارکنان به بیشترین بهرهوری و سرعت خود برسند؟کدام یک از کارکنان ما به احتمال
زیادی در طول سال ترک خدمت میکنند؟آیا برنامههای یادگیری و توسعه، تأثیری بر عملکرد کارکنان دارند؟
داشتن دادههای الزم به این معنی است که سازمانها میتوانند بر پیشرفتهای الزم و برنامه ریزی برای اقدامات آینده
تمرکز کنند. با داشتن امکان پاسخگویی به سؤاالت مهم با شواهد موثق، جای تعجب ندارد که بسیاری از مشاغل با
استفاده از تحلیل منابع انسانی قادرند تا عملکرد خود را بهبود دهند.
نمونههایی از تحلیل منابع انسانی
سازمانها چگونه میتوانند از تحلیل منابع انسانی کمک بگیرند؟ با ذکر چند نمونه از مسائل مشترک سازمانها این
مسئله را بررسی کنیم:
2
۱. ترک خدمت:اغلب مواقع وقتی کارکنان ترک خدمت می کنند، دالیل واقعی آن بررسی نمیشود. ممکن است
گزارشها یا دادههای مربوط به موقعیت های فردی جمعآوری شوند، اما هیچ راهی برای اطالع از دالیل اصلی نرخ
باالی خروج کارکنان وجود ندارد. با توجه به اینکه ترک خدمت از نظر زمان و سود از دست رفته پرهزینه است،
سازمانها باید تالش کنند تا از این مسئله جلوگیری کنند.
تحلیل منابع انسانی میتواند این مزایا را برای شرکتها داشته باشد:
 جمعآوری و تحلیل داده درخصوص ترک خدمت برای شناسایی روند و الگوهایی که نشاندهندهی دالیل ترک
خدمت کارکنان هستند؛
 جمعآوری دادههای مربوط به رفتار کارمندان، مانند بهرهوری و تعامل برای درک بهتر وضعیت کارمندان فعلی؛
 برقراری ارتباط بین این دادهها برای درک عواملی که منجر به ترک خدمت کارکنان میشوند؛
 ایجاد مدل پیشبینیکننده برای ردیابی بهتر کارمندانی که ممکن است با الگوی حاصل مرتبط باشند؛
 تدوین استراژیهایی که باعث بهبود محیط کار و سطح مشارکت شود؛
 شناسایی الگوهای تعامل کارمندان، رضایت شغلی کارکنان و عملکرد آنها.
۲. استخدام:سازمانها به دنبال متقاضیانی هستند که نه تنها مهارتهای مناسبی را دارا هستند، بلکه ویژگیهای مناسبی
هم دارند که با فرهنگ و نیازهای عملکردی سازمان مطابقت دارد. بررسی صدها یا هزاران رزومه و تصمیمگیری
درباره استخدام کارکنان بر اساس اطالعات پایه محدودکننده است. به عنوان مثال یک شرکت در صورت عدم توجه
به متقاضیان بالقوه ممکن است متوجه شود که خالقیت، نسبت به تجربه کاری اولویت دارد.
تحلیل منابع انسانی همچنین میتواند این کارها را انجام دهد:جمعآوری سریع و خودکار دادههای متقاضیان از چندین
منبع فعال؛اخذ اطالعات عمیق و سودمند از متقاضیان با در نظر گرفتن متغیرهای گسترده، مانند فرصتهای توسعه و
تناسب فرهنگی؛شناسایی متقاضیان با ویژگیهایی که قابلمقایسه با کارمندان برتر سازمان است؛عدم سوگیری و
فراهم کردن فرصت برابر برای همهی متقاضیان با رویکرد استخدام داده محور .طوری که دیدگاه و نظر تنها یک نفر
نمیتواند در استخدام متقاضیان تأثیر بگذارد؛آماده کردن لیستی از شاخصهای استخدام نقشهای سازمان در
طوالنیمدت که باعث میشود سازمان در استخدامهای بعدی آمادهتر باشد و سریعتر عمل کند؛ارائهی دادههای
تاریخی مربوط به میزان استخدام در دورههای مختلف که کمک میکند سازمانها برنامههای استخدامی بلندمدت
بهتری تهیه کنند.
مراحل تحلیل منابع انسانی
تحلیل منابع انسانی از چندین مؤلفه تشکیل شده است که از یکدیگر تاثیر میپذیرند.
۱ .برای به دست آوردن بینش حل مسئله، ابتدا باید دادهها جمعآوری شوند؛
3
۲ .سپس دادهها باید در برابر دادههای دیگر، مانند اطالعات تاریخی، معیارها یا میانگینها، کنترل و اندازهگیری
شوند؛
3 .این به شناسایی روندها یا الگوهای کمک میکند. در این مرحله است که میتوان نتایج را در مرحلهی تحلیلی
تحلیل کرد؛
4 .مرحلهی آخر استفاده از این اطالعات در تصمیمات سازمانی است.
نگاهی دقیقتر به نحوهی عملکرد این روند:
۱. جمعآوری دادهها: کالنداده به مقدار زیادی از اطالعاتی اشاره که توسط منابع انسانی جمعآوری میشود. این
اطالعات برای تحلیل و ارزیابی شیوههای کلیدی منابع انسانی، از جمله استخدام، مدیریت استعداد، آموزش و عملکرد
به کار میرود.جمعآوری و ردیابی دادههای با کیفیت اولین مؤلفهی حیاتی در تحلیل منابع انسانی است. دادهها باید
بهراحتی قابل دستیابی و قادر به ادغام در یک سیستم گزارشدهی باشند. این دادهها میتوانند از سیستمهای منابع
انسانی کنونی، سیستمهای یادگیری و توسعه یا از طریق روشهای نوین جمعآوری دادهها مانند سیستمهای مبتنی بر
فضای ابری، دستگاههای تلفن همراه و … تهیه شوند. سیستمی که دادهها را جمعآوری میکند باید بتواند توانایی
مرتبسازی و سازماندهی دادهها را برای تحلیل آینده داشتهباشد.
چه نوع دادههایی جمعآوری میشود؟مشخصات کارمندان؛کارایی و عملکرد پرسنل؛اطالعات ه کارکنان ممتاز؛ اطالعات
مربوط به کارکنان ضعیف؛ تاریخچهی حقوق و دستمزدها؛ اطالعات دموگرافیک؛ آنبردینگ (Onboarding (و
معاشرت سازمانی؛آموزش؛ مشارکت؛ نگهداشت نیروی انسانی؛ ترک خدمت کارکنان؛ کارگریزی و غیبتهای پرسنل.
۲. اندازهگیری: در مرحلهی اندازهگیری، دادهها وارد فرایند اندازهگیری و مقایسهی مداوم میشوند، که به عنوان
شاخصهای منابع انسانی نیز شناخته میشوند .تحلیل منابع انسانی دادههای جمعآوری شده را با هنجارهای تاریخی و
استانداردهای سازمانی مقایسه میکند. این فرایند نمیتواند به تنها نگاهی اجمالی از دادهها تکیه کند و به جریان
مداومی از دادهها در طول زمان نیاز دارد.
شاخصهای کلیدی که در تحلیل منابع انسانی مورد نظارت قرار میگیرند عبارتند از:
 عملکرد سازمانی :دادهها برای درک بهتر ترک خدمت کارکنان، غیبتهای غیرموجه و نتایج استخدام
جمعآوری و مقایسه میشوند؛
 عملیات و فعالیتها :دادهها برای تعیین اثربخشی و کارایی رویهها و اقدامات روزانهی سازمان نظارت
میشوند؛
 بهینهسازی فرایند :این شاخص، دادههای مربوط به عملکرد سازمانی و شاخصهای عملیاتی را به منظور
شناسایی زمینههایی از فرایند که قابلیت رشد دارند، ترکیب میکند.
در ادامه چند نمونه از شاخصهای خاص را که میتوانند توسط منابع انسانی اندازهگیری شوند، ذکر کردهایم:
4
 زمان الزم برای استخدام :تعداد روزهایی که برای اعالن فرصتهای شغلی و نهایی کردن استخدام متقاضیان
الزم است. این شاخص با گذشت زمان کنترل و با نرخ سازمانی مورد نظر مقایسه میشود؛
 هزینهی الزم برای استخدام :کل هزینههای مربوط به جذب و استخدام متقاضیان شغلی. شاخص هزینه
استخدام (Hire per Cost (در طی زمان کنترل میشود تا هزینههای معمول مربوط به استخدام متقاضیان
موقعیتهای شغلی ردیابی شود؛
 ترک خدمت :نرخ ترک خدمت کارکنان تعداد کارکنانی است که پس از یک سال مشخص اشتغال در سازمان،
شغل خود را ترک میکنند. این شاخصدر طی زمان کنترل، و با نرخ قابلقبول یا هدف سازمان مقایسه میشود؛
 غیبتها :فراوانی و تعداد روزهایی که کارکنان از شغل خود دور هستند. این شاخص در طی زمان کنترل، و با
نرخ قابلقبول یا هدف سازمان مقایسه میشود؛
 نرخ مشارکت :اندازهگیری بهرهوری و رضایت کارکنان برای سنجش سطح مشارکت کارمندان در شغل خود.
این شاخص میتواند از طریق نظرسنجیها، ارزیابی عملکرد یا سنجش میزان بهرهوری اندازهگیری شود.
3. تحلیل:در مرحلهی تحلیل، نتایج حاصل از گزارش این شاخصها برای شناسایی روندها و الگوهایی که ممکن است
تأثیر سازمانی داشته باشد، بررسی میشوند. روشهای تحلیلی مختلفی بسته به نتیجهی موردنظراستفاده میشود که
عبارتند از :تحلیل توصیفی، تحلیل تجویزی و تحلیل پیشگویانه.
 تحلیل توصیفی :صرفا بر درک دادههای تاریخی و آنچه میتواند بهبود یابد، متمرکز است؛
 تحلیل پیشگویانه :به منظور پیشبینی ریسکها یا فرصتهای آینده، از مدلهای آماری برای تحلیل دادههای
تاریخی استفاده میکند؛
 تحلیل تجویزی :تحلیل تجویزی، تحلیل پیشگویانه را یک قدم جلوتر میبرد و عواقب نتایج پیشبینیشده را
پیش بینی میکند.
در ادامه چند نمونه از شاخصها در مرحله تحلیلی آورده شده است:
 زمان الزم برای استخدام :مدت زمان بین اعالن فرصتهای شغلی و استخدام واقعی معیاری است که منابع
انسانی را قادر میسازد تا درمورد کارایی روند استخدام، اطالعات الزم را به دست آورد. این امر به بررسی
آنچه موثر واقع میشود و آنچه موثر نیست کمک میکند. آیا پیدا کردن متقاضی مناسب خیلی زمانبر است؟
چه عواملی میتواند بر نتیجه تأثیر بگذارد؟
 ترک خدمت کارکنان :شاخص ترک خدمت کارکنان نرخ کارکنانی را نشان میدهد که پس از استخدام سازمان
را ترک میکنند. این شاخص میتواند پس از تحلیل مشخص کند که چه بخشهایی در سازمان با مشکل
نگهداشت کارکنان و عوامل احتمالی، مانند نارضایتی از محیط کار یا عدم پشتیبانی از آموزش روبهرو هستند؛
5
 غیبت و ازکارگریزی :این شاخص نشان میدهد که کارکنان در مقایسه با هنجار تعیینشدهی سازمان چند بار
و چه مدت از شغل خود غایبند. این شاخص میتواند نشانگر میزان مشارکت کارمندان هم باشد. از آنجاکه
غیبت میتواند برای بهرهوری سازمان پرهزینه باشد، این شاخص، منابع انسانی را قادر میسازد دالیل احتمالی
نرخ باالی غیبت را بررسی کند.
4. بهکارگیری:پس از تحلیل شاخصها، یافتهها به عنوان اطالعات قابل اجرا برای تصمیمگیری سازمانی استفاده
میشوند.
چند نمونه از نحوهی استفاده از نتایج به دست آمده از تحلیل منابع انسانی برای تصمیم گیری:
 زمان الزم برای استخدام :اگر یافتهها حاکی از آن باشد که زمان استخدام بیش از حد طوالنی است و تقاضای
شغلی، یک مانع است، سازمانها میتوانند تصمیم آگاهانهای درمورد چگونگی بهبود اثربخشی و دسترسی
فرایند تقاضای شغلی بگیرند؛
 ترک خدمت کارکنان :درک دالیلی که کارکنان، سازمان را ترک میکنند به این معنی است که میتوان در
وهلهی اول تصمیماتی را برای جلوگیری یا کاهش عوامل تاثیرگذار در این پدیده گرفت. مثال اگر عدم حمایت
از آموزش کارکنان به عنوان یکی از عوامل موثر شناخته شود، میتوان اقداماتی را برای بهبود آموزش انجام
داد؛
 غیبت کارکنان :درک دالیل غیبت طوالنی مدت کارمندان، سازمانها را قادر میسازد تا راهکارهایی برای بهبود
عوامل موثر در مشارکت کارکنان در محیط کار تدوین کنند.
مزایا و معایب تحلیل منابع انسانی
تحلیل منابع انسانی به سرعت در حال تبدیل شدن به یکی از برنامههای مطلوب منابع انسانی است. دادههایی که به
طور معمول از سراسر سازمان جمعآوری میشود، بدون جمعبندی و تحلیل، فاقد اطالعات ارزشمند هستند. بدین
ترتیب تحلیل منابع انسانی، ابزاری ارزشمند برای به دست آوردن اطالعات اندازهگیریشدهای به حساب میآید که
قبال در دسترس نبود. درست است که که تحلیل منابع انسانی اقدامات منابع انسانی را از سطح عملیاتی به سطح
استراتژیک منتقل میکند، اما این فرایند نیز چالشهای خود را دارد.
در ادامه مزایا و معایب اجرای تحلیل منابع انسانی را ذکر کردهایم:
مزایا
 داشتن رویکرد دادهمحور میتواند به تصمیمگیریهای دقیقتری بینجامد .بدین ترتیب سازمانها کمتر
احتمال دارد در تصمیمگیریهای خود به شهود و حدس و گمان تکیه کنند؛
 به کمک درک عمیقتر دالیلی که کارکنان یک سازمان آن را ترک میکنند یا در آن میمانند، میتوان
استراتژیهایی برای بهبود نگهداشت کارکنان تدوین کرد؛
6
 با تحلیل دادهها درباره رفتار کارمندان، مانند نحوهی کار با همکاران و مشتریان و تعیین چگونگی تنظیم دقیق
فرایندها و محیط، میتوان مشارکت کارمندان را بهبود بخشید؛
 جذب و استخدام با تحلیل و مقایسهی دادههای کارمندان فعلی و متقاضیان بالقوه، میتواند متناسب با نیازهای
واقعی سازمان باشد؛
 روندها و الگوهای موجود در دادههای منابع انسانی میتوانند از طریق تحلیل پیشگویانه پیشبینی شوند. این
امتیاز، سازمانها را قادر میسازد تا در حفظ نیروهای کارآمد بکوشند.
معایب
 بسیاری از بخشهای منابع انسانی فاقد مهارتهای آماری و تحلیلی الزم برای کار با مجموعه دادههای بزرگ
هستند؛
 سیستمهای مختلف مدیریت و گزارشدهی در سازمان میتواند جمعآوری و مقایسهی دادهها را دشوار کند؛
 دسترسی به دادههای باکیفیت میتواند برای برخی از سازمانهایی که سیستم بهروز ندارند آسان نباشد؛
 سازمانها به نرمافزارهای تحلیلی و گزارشدهی باکیفیت نیاز دارند که بتوانند از دادههای جمعآوریشده
استفاده کنند؛
 نظارت و جمعآوری دادههایربیشتر با فناوریهای جدید عالوه بر اینکه باعث میشوند پیشبینیها بر پایهی
داده باشند، میتواند مسائل اخالقی نیز ایجاد کند.
تحلیل منابع انسانی پیشگویانه
تحلیل پیشگویانه دادههای تاریخی را به منظور پیشبینی آینده تحلیل میکند. عامل تمایز در اینجا، نحوهی استفاده
از دادههاست. در تحلیل منابع انسانی استاندارد، دادهها جمعآوری و تحلیل میشوند تا درمورد آنچه کارآمد و موثر
است و آنچه که نیاز به بهود دارد، تحلیلهایی انجام شود .در تحلیل پیشگویانه نیز دادهها جمعآوری میشوند اما
برای پیشبینیهای آینده درمورد کارمندان یا اقدامات منابع انسانی به کار میروند. مثال میتوان با این تحلیل پیشبینی
کرد که کدام متقاضیان در سازمان موفقتر خواهند بود. یا اینکه چه کسانی در طی یک سال ممکن است استعفا دهند.
تحلیل منابع انسانی پیشگویانه چگونه عمل میکند؟
از تکنیکهای پیشرفتهی آماری برای ایجاد مدلهای الگوریتمی قادر به شناسایی روندها و رفتارهای آینده استفاده
میشود. این روندهای آینده میتواند خطرات یا فرصتهای احتمالیای را که سازمانها میتوانند در تصمیمگیریهای
طوالنی مدت در نظر بگیرند توصیف کند.
نمونههایی از منابع انسانی پیشگویانه
بیایید بررسی کنیم که چگونه میتوان از تحلیل پیشگویانه استفاده کرد:
7
 ترک خدمت کارکنان :با تحلیل پیشگویانه میتوان الگوریتمی را برای پیشبینی احتمال ترک کارمندان در
یک بازهی زمانی معین پیشیینی کرد. این تحلیل با عالمتگذاری کارمندانی که در معرض خطر هستند،
سازمانها را قادر می سازد تا اقدامات پیشگیرانهای اتخاذ، و از هزینههای از دست دادن بهرهوری و استخدام
مجدد خودداری کنند؛
 عملکرد سازمانی :دادههای تاریخی میتوانند دالیل عملکرد ضعیف را نشان دهند، اما تحلیل پیشگویانه
میتواند این را پیشبینی کند که چه اقداماتی به احتمال زیاد باعث بهبود عملکرد سازمان میشود. در نتیجه
اگر سطح مشارکت با عملکرد ارتباط داشته باشد، سازمانها میتوانند اقدامات خاصی را که باعث افزایش
مشارکت کارمندان میشود، پیادهسازی کنند.
مزایا و معایب تحلیل منابع انسانی پیشگویانه
مزایا
 تحلیل منابع انسانی پیشگویانه سازمانها را قادر میسازد تا در استفاده از دادهها فعال باشند؛
 سازمانها به جای رفع مشکالت گذشته میتوانند آیندهای را پیش روی خود قرار دهند که از بروز مشکالت
جلوگیری، و چالشهای آینده را قبل از وقوع حل کند. این اقدام میتواند در هزینههای آینده، چه در بازده،
اهداف و بهرهوری، صرفهجویی کند.
معایب
 تحلیل منابع انسانی پیشگویانه به سطحی از مهارت، فناوری و سرمایهگذاری نیاز دارد که بسیاری از سازمانها
هنوز برخوردار نیستند؛
 برای پیشبینی در مورد کارمندان یا متقاضیان بالقوه نیز، عوامل زیادی باید مورد توجه قرار گیرند؛
 انسان میتواند غیرقابلپیشبینی باشد و شخصیتها، پیشینهها و تجربیات مختلفی داشته باشد. ورود افراد به
یک الگوریتم سیاه و سفید به منظور پیشبینی درخصوص عملکرد شغلی یا آیندهی آنها نه تنها ریسک باالیی
دارد، بلکه از نظر اخالقی نیز سوالبرانگیز است.
چالش های منابع انسانی در ایران
امروزه موضوعاتی مانند گردش پول، رقابت و رشد درآمد مورد توجه صاحبان مشاغل کوچک و تیم های آن ها است.
در کنار این چالش ها، حوزه دیگری وجود دارد که بسیاری از شرکت ها با آن دست و پنجه نرم می کنند و آن چالش
هایی در حوزه HR میباشد. مدیریت منابع انسانی (HRM(شامل طراحی و تحلیل شغل-برنامه ریزی نیروی کار-
آموزش و توسعه مدیریت-اجرای جبران و مزایا-مسائل حقوقی است.
مدیریت منابع انسانی می تواند چالشی برای مشاغل کوچک باشد، چرا که معموالً دپارتمان منابع انسانی ندارند تا به
آنها اعتماد کنند. ممکن است این مشاغل فقط به یک فرد محدود شوند، یا این مسئولیت همچنان به مدیرعامل تعلق
8
داشته باشد. صرف نظر از این، صاحبان مشاغل کوچک باید چالش های پیش روی خود را درک کنند تا با رشد شرکت
و نیروی کار خود آماده مقابله با مسائل منابع انسانی شوند.
۱- انطباق با قوانین و مقررات:همگام شدن با تغییر قوانین استخدام، همواره از چالش های منابع انسانی در ایران، در
بین صاحبان مشاغل بوده است. بسیاری معتقدند که قوانین شغلی را نادیده می گیرند. اما انجام این کار می تواند به
معنی حسابرسی، پرونده های قضایی و حتی احتماالً نابودی شرکت ها باشد.
راه حل :مهم نیست که تجارت چه اندازه بزرگ و یا چه اندازه کوچک باشد، شرکت ها باید اطمینان حاصل کنند که
از قوانین کار محلی و استانی پیروی می کنند.
۲- تغییرات مدیریتی:با رشد یک تجارت، استراتژی ها، ساختار و فرایندهای داخلی آن نیز با آن رشد میکنند. برخی
از کارمندان به سختی با این تغییرات کنار میآیند .بسیاری از شرکت ها در دوره های مختلف تغییر، بهره وری و
انگیزه را کاهش میدهند.
راه حل :صاحبان مشاغل باید بر روی ابالغ مزایای تغییر برای همه تمرکز کنند. جلسات منظم کارمندان مکان خوبی
برای شروع است. وقتی سازمانی دلیل، چگونگی و زمان تغییر را بفهمد، احتمال بیشتری وجود دارد که وارد آن شوند.
3- آموزش و توسعه نیروی کار:سرمایه گذاری در آموزش و توسعه کارمندان سطح پایین یکی دیگر از چالشهای
منابع انسانی در ایران است. بعضی از مشاغل در یافتن منابع الزم برای این کار مشکل دارند. کارمندان خط مقدم، از پر
تالشترین نیروهای سازمان هستند و ممکن است وقت الزم برای گذراندن یک دوره آموزشی را نداشته باشند.
راه حل :آموزش و توسعه نیازی به صرف زمان یا هزینه زیادی ندارد. سازمان ها باید مدیران و رهبران ارشد خود را
در راهنمایی کارمندان زیرمجموعه خود استخدام کنند. همچنین میتوانند دوره های آموزشی آنالین را ارائه دهند تا
افراد بتوانند با سرعت به کار خود ادامه دهند .سازمانها باید روی نیروی کار خود سرمایه گذاری کنند تا یک تیم
سازنده و وفادار داشته باشند.
4- سازگاری با نوآوری:فناوری دائماً در حال تغییر است. مشاغل یا باید سریع با تغییرات سازگار شوند، یا در معرض
خطر پیشی گرفتن رقیبان خود باشند. یکی از چالش ها برای صاحبان مشاغل کوچک این است که کارمندان باید در
هر لحظه، از نوآوری استقبال کرده و فناوری جدید را بیاموزند.
راه حل :ارتباطات حیاتی است. منابع انسانی هر سازمانی با هر تغییری، باید دلیل، زمان و چگونگی آن تغییر را نیز
درک کند .سازمانها باید اهداف واضحی را برای تصویب ابتکارات تعیین کنند و آموزشهای الزم را برای کارکنان
جهت راحت کردن کار در اختیار آنها قرار دهند.
۵- پاداش منابع انسانی:بسیاری از شرکت ها در حال تالش برای بهینه سازی ساختار پاداش کارکنان هستند. مشاغل
کوچک نه تنها مجبورند با مشاغل با اندازه مشابه خود رقابت کنند، بلکه باید با شرکتهای دارای بودجه، حقوق و
دستمزد باال نیز رقابت کنند.
9
راه حل :حتی اگر حقوق مهم باشد، اما همیشه مهمترین عامل برای نامزدهای شغلی نیست. ایجاد سیستمی برای پاداش
دادن به کارمندان برای عملکرد عالی، یکی از روشهای جبران حقوق کمتر است. عالوه بر این، ارائه برنامههای تشویقی
مانند تقسیم سود یا پاداش میتواند برای کارمند و شرکت یک برد باشد.
۶- حفظ کارمندان مستعد:رقابت برای کارمندان با استعداد شدید است. شرکت های نوپا و کوچک بودجه زیادی برای
برنامه های بازنشستگی، برنامههای بیمه گران قیمت و سایر موارد پرهزینهای که رقبای بزرگترشان انجام میدهند،
ندارند. گردش کارمندان، گران است و می تواند بر رشد تجارت تأثیر منفی بگذارد.
راه حل :جابجایی برای کارمندان بسیار موثر است. تحقیقات نشان میدهد که داشتن یک فرایند پردازشی به این معنی
است که کارمندان ۵۸ درصد بیشتر احتمال دارد که برای سه سال یا بیشتر در یک شرکت بمانند.
۷- تنوع محل کار:نسلهای مختلف، تنوع در محل کار را به چالشی مستمر برای مشاغل کوچک تبدیل میکند. خطر
پرونده های حقوقی برای عدم محافظت از کارکنان در برابر آزار و اذیت واقعی است.
راه حل :ایجاد فرهنگ کار گروهی و احترام باعث مثمر ثمر نگه داشتن محیط کار خواهد شد. عالوه بر این، اجرای
یک برنامه آموزشی متنوع ضروری است. کارفرمایان مسئول تعیین استانداردهای رفتاری در محل کار هستند .
استانداردها و سیستم پاسخگویی باید از همان ابتدا تنظیم شود.
چالش های موجود در توانمندسازی کارکنان
پس از بررسی چالش های منابع انسانی در ایران و ارائه راهکار درمورد هر یک از آن ها، قصد داریم به موضوع مهم
چالش های توانمندسازی نیروهای انسانی بپردازیم. مهم ترین چالش هایی که در این زمینه وجود دارد در ۲ بعد
چالش های مدیریتی و چالش های پیامدی، میتوان مورد ارزیابی قرار داد که در ادامه به بخش هایی از هر دو چالش
اشاره خواهیم کرد.
چالش های مدیریتی:چالش های مدیریتی در توانمند سازی منابع انسانی شامل موارد زیر میباشد:
عدم باور پذیری:متأسفانه برخی از مدیران بر این باورند که پرسنل سازمان شان در انجام وظایف شغلی از مهارت
کافی برخوردار نیستند و به هیچ عنوان کارمندان خود را شایسته انجام نقش های سازمانی باالتر نمیدانند. این باور
اشتباه مدیران ریشه در تفکری دارد که توانمندی را امری ذاتی میداند و نه یک امر اکتسابی .بنابراین، مدیرانی که
دارای چنین تفکری هستند، مخالف آموزش ها و سایر فرایندهای توانمندسازی کارکنان خود میباشند و یا به اشکال
مختلف، در مسیر توانمندسازی منابع انسانی خود سنگ اندازی میکنند.
به خطر افتادن امنیت مدیران :عده ای از مدیران نیز چنان شیفته کنترل تمام امور سازمان یا تیم، توسط خودشان
هستند که تصور میکنند اگر بخش کوچکی از کارهای خود را به کارمندان تفویض کنند یا آن ها را برای پذیرفتن
برخی از مسئولیت ها توانمند نمایند، قدرت مدیریتی خود را از دست داده و دیگر هیچگونه کنترلی بر امور نخواهند
10
داشت. از این رو، ترجیح میدهند با مشقت و سرسختی فراوان، خودشان تمام امور را انجام دهند تا کنترل بیشتری بر
پرسنل و منابع انسانی داشته باشند.
عدم تخصیص اعتبارات کافی:هنوز هم بسیاری از مدیران معتقدند که تخصیص بخشی از بودجه سازمان برای افزایش
مهارت ها و توانمندسازی منابع انسانی، امری غیر ضروری است که هزینه های بیهوده ای نیز برای سازمان برجای
میگذارد.اینگونه مدیران به دلیل عدم آگاهی و خودکامگی های خود منجر به شکست زود هنگام سازمان خواهند شد،
زیرا بر اساس مطالعات موجود، هر نوع هزینه منطقی و هدفمند در جهت تعالی و رشد کارکنان، مستقیما باعث توسعه
و موفقیت سازمان خواهدشد.
چالش های پیامدی:چالش های پیامدی در توانمند سازی منابع انسانی به شرح زیر است:
ایجاد تغییرات مثبت در سبک مدیریتی:تغییر سبک مدیریتی به سبک های رهبری، همواره در سازمان ها ایجاد چالش
میکند زیرا در سبک های رهبری اتفاقات مثبتی همچون افزایش دامنه اختیارات کارکنان، بازبینی و بهبود روش های
مدیریتی سابق، ایجاد ارزش های جدید و …بوجود میآید که در بیشتر مواقع مقاومت برخی از اعضاء در سطوح
مختلف سازمانی را در پی دارد.
تغییر نحوه عملکرد کارکنان:به دنبال فرایند توانمندسازی منابع انسانی، کارکنان در مواجهه با مسائل سازمان به دنبال
راه حل خواهند بود، با صراحت از مدیران انتقاد کرده و با مشارکت جمعی، خواستار تغییر سبک مدیریتی یا برکناری
مدیران هستند. این در حالی است که ساختار سنتی و متمرکز سازمان ها، اینگونه رفتار کارمندان را بر نمیتابند.

آسیبشناسی‌آموزش‌ضمن‌خدمت‌بر اساس‌مدلOEM
)مورد‌مطالعه:‌نواحی‌آموزشوپرورش‌استان‌قم(
2‌، معصومه‌شامي 1 مرضيهسادات‌حسيني
3‌، حسين‌خنيفر
1 .دانشجوي دكتري، دانشگاه خليج فارس، بوشهر، ايران
2 .كارشناسارشد، پرديس فارابي دانشگاه تهران، ايران
3 .استاد، پرديس فارابي دانشگاه تهران، ايران
)1131/00/13 :پذیرش تاریخ ؛1131/00/01 :دریافت تاریخ)
چکیده
هدف از پژوهش حاضر، بررسي و مطالعة ابعاد مدل OEM در آموزشهای ضمن خدمت نواحي آموزشوپرورش استان قم با به کهاریرری
روش تحقرق توصرفي از نوع پرمایشي است. جامعة آماری این تحقرق معلمان شرکتکننده در دورهههای آمهوزش ضهمن خه دمت اسهت .
/0 نمون ب روش نمون یرری تصادفي انتخاب شد. ابزار جمعآوری دادهها پرسشنام است. پایایي پرسشنام با آلفای معادل 370
تأیرد شد.
جهت بررسي فرضر ها، آزمون تي تکنمون اجرا شد. نتایج نشان داد آموزشهای ضمن خهدمت بهر اسهاب ابعهاد مهدل OEM مطلهوب
نرست. ضمناً، ابعاد مدل بر اساب آزمون فریدمن رتب بندی شد ک طي آن، بعد بروندادها از سایر ابعاد نامطلوبتر ارزیابي شد. همچنرن،
ویژیيهای جمعرتشناختي با ب کاریرری آزمون کای دو، مقایس و مشخص شد فرایرراني ک مدرک تحصرلي لرسانس دارند، نسبت به
سایر افراد، آموزشهای ضمن خدمت را مطلوبتر ارزیابي کردهاند.
کلیدواژگان
آسربشناسي، آموزش ضمن خدمت، بروندادها، پرامدها، دروندادها، فرایندها.

khanifar@ut.a.cir :رایانامه، مسئول نویسندة 
مدیریت فرهنگ سازمانی
دورة 31 ،شمارة 4 ،زمستان 3134
صفحات 3223 ـ 3223
Print ISSN: 2423-6942
Online ISSN: 2423-6934
http://jomc.ut.ac.ir
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
مقدمه
امروزه در بررسي منابع و قابليتهاي سازمان به انسانها به عنوان مهمترین سررمای ة سرازمان ناراه
ميشود. انسانها بزرگترین و فعالترین ارزشآفرینان مؤسسهها و سازمانها بره سسرام مري آینرد .
بارزترین نمود سرمایهگذاري سازمانها و مؤسسهها براي کارکنران خرود آمروزش نيرروي انسراني
است. کارکنان سازمان از طریق این آموزشها توانمندي الزم را کسب مري کننرد و ضرمن افرزای
قابليتهاي خود، مهارتهاي مورد نياز را فرا ميگيرند )2009, Daneshfard .)آموزشهراي ضرمن
خدمت
که منتج به بازسازي و نوسازي سریع دان ، اطالعرات و مهرارت هراي کارکنران سرازمان
شود، از جمله عوامل مهم و مؤثر در موفقيت سازمانها در دستيابي به اهداف اسرت . از مهرم تررین
اهداف این آموزشها در همة جوامع روزآمدکردن اطالعات کارکنان درسوزههاي تخصصي مربوط
به آنها است. آموزش ضمن خدمت معلمان به بهبود دان ، ناررش و مهرارت هراي آنهرا منجرر
ميشود و به آنها کمک ميکند توانایيهاي خوی را بهتر بشناسند و در راه تصدي مشاغل براالتر
آماده شوند. اهميت آموزش زماني آشکار ميشود که به این سقيقت توجه شود کره تحقرق توسرعه
مستلزم پرورش نيروي انساني باکفایت و باصالسيت اسرت . زیر را توسرعه بردون داشرتن کارکنران
توسعهیافته غيرممکن است. )فتحي واجارگاه، 131 .) بنابراین، یکي از عوامل در ایجراد و ارتقرا ي
بهرهوري سازمانها آموزش نيروي انساني است. امروزه رشد نيروي انساني از راه آموزشوپرورش
بي ازپي مورد توجه و تأکيد سازمانها قرار گرفته است. تأکيدي کره در کوشر هراي مردیریت
نوین تحولي چشماير محسوم ميشود. اکثر صاسبنظران مدیریت و برنامهریزي آموزشي توافرق
دارند که کليد اصلي تعادل بين روشهاي اجراي کار در سازمانها و تغيير و تحول و نوآوريهراي
فراسازمان، استفاده از سازوکار مؤثر آموزش ضمن خدمت کارکنان است. بره همرين دليرل امرروزه
کمتر سازمان یا نهادي را ميتوان یافت که بخشي ویژه با عنوان آمروزش ضرمن خردمت کارکنران

1. In-service education
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
، 131 .) عيدي و نوه ابراهيم، در پژوه خوی در مجلة رهيافتي نداشته نباشد )فتحي واجارگاه
نو در مدیریت آموزشي بيان ميکنند آموزش با همة اهميت و ضرورت زماني مؤثر اسرت کره برا
نيازهاي معنوي، مادي و روسي سال و آیندة کارکنان هماهناي داشته باشد و در خالف جهرت آن
سرکت نکند )ابطحي، 131 .) این پژوه با توجه به مشکالتي که در سالهراي اخيرر گریبراناير
دورههاي آموزش ضمن خدمت شده است به منظور بررسي و بيان راهکارهاي کيفيرت بخشري بره
این دورهها گام برداشته است.
بیان مسئله
نتایج مطالعة عيدي و همکاران )131 ) دربارة سنج اثربخشي دورههاي آموزشي بيران مري کنرد ،
آموزش ضمن خدمت ابزاري براي رشد و پيشرفت سریع کارکنان و بارورکردن اسساسر ي از قبيرل
خودهدایتي، موفقيت و خودشکوفایي در کارکنان بوده و هدف واضر و روشرن آن پيشربرد امرور
درون و بيرون از محيط کار است. همانطور که مشرخ اسرت هردف نهرایي آمروزش کارکنران
اثربخشي بيشتر و بهتر است لذا به منظور سرکت به سوي ساختارهاي خوم و پيشررفت سرفره اي
کارکنان که اغلب به صورت اولویتي در نظامهاي ملي سراسر جهان وجود دارد باید از آموزشهاي
ضمن خدمت سمایتي ویژه به عمل آید. )2008, Karagiorgi ،)زیرا در بيشتر موارد هناام ورود بره
سازمان آموزشهاي رسمي و نظاممندي را از طریرق دانشرااه هرا یرا م ؤسسرات آمروزش عمرومي
ميگذرانند. اما به علت کليبودن نوع آموزشهرا و نيرز ماهيرت مشراغل کره نيازمنرد تخصر و
خبرگي ویژهاي است، در زمان اشتغال افراد نيازمند گذراندن آموزشهراي خاصري مري باشرند . بره
عبارت دیار، هماام با استخدام فرد در سازمان، باید آموزشهایي دربارة ماهيت مشاغل و وظایفي
که باید در شغل مورد تصدي انجام دهد، ابزارها و وسایل ضروري براي اجراي کرار و روش هراي
انجامدادن امور و نحوة اجراي وظایف محوله دریافت کند )دانشفرد و رشيدي،131 .) از ایرن رو ،

1. Fathivajarghah
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
ضرورت ایجام ميکند برنامهریزيهاي الزم صورت پذیرد. شایان ذکر است برنامهریزي آمروزش
ضمن خدمت با نيازسنجي آغاز ميشود. نيازسرنجي در سقيقرت یکري از مراسرل مهرم و اساسري
برنامهریزي است که با شناخت دقيق نيازهاي آموزشمحرور اساسري برنامره هراي آمروزش ضرمن
خدمت معين ميشود و وسعت نيازسنجي تعيين آن چيزي است که باید آموخته شود )سعادتمند و
سينائيفر، 133 .) به منظور رفع چال هاي مسير شغلي و سازماني قرن 1 ،کارمندان نياز دارند به
طور دائم دان ، مهارت و عرادت هرا ي کاریشران را بره روز کننرد )2007, Klimoski & Chen ،)در
سالي که بهبود دان و توسعة تکنولوژيها به علت تغييرات بنيادي زندگي انسان است و به نياز به
نيروي کار آموزشدیده و باصالسيت منجر ميشود )2010, Gok & Altun .)بنابراین، آموزش یکر ي
از کارکردهاي ضروري مدیریت منابع انساني است )2009, Sezer.)
آموزش با بهرهوري باالي سازمان ارتباط دارد و ميتواند بره اشرت ياق کارمنردان بره نروآور ي و
افزای تعهد سازماني منجرر شرود )2010, Liao & Soltani .)مطالعرات و تحقيقرات متعردد نشران
ميدهد در سالهاي اخير سازمانها بره آمروزش ضرمن خرد مت کارکنران بر ي از گذشرته توجره
کردهاند، با این سال برخي مسائل، گریباناير آموزش کارکنان در سازمانهاست )فتحر ي واجارگراه ،
131 .) نبود اثربخشي الزم برنامههاي آموزشي، نامشخ بودن تأثير آموزش در سوددهي شررکت
و مسائلي از این قبيل، مدیران را با نوعي تردید دربارة اثربخشي برنامههاي آموزشي روبره رو کررده
است )عبدي و مبيني، 133 .) صرفاً، آموزش و اجراي دورههاي آموزشي نميتواند به سرازمان در
راه رسيدن به اهداف کمک کند. آموزش باید با توجه به اصول و روشهاي علمي بنا گذاشته شود
تا نيازهاي موجود را برطرف کند )کاظمي و همراهي، 133 .) به اعتقاد برادفورد
آمروزش ضرمن
خدمت باید در تشخي نارسایيهاي سازمان و درمان آنها و همچنين در بهبود و اثربخشي فرد و
تحول کل سازمان مر ؤثر باشرد )مردانر ي کتکر ي، 133 .) آمروزش و برنامره هرا ي آموزشر ي و رفرع
مشکالت آنها منوط به اعمال مدیریت صحي و داشتن نارش مثبت بره مفهروم آمروزش از یر ک

1. Bradford
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
طرف، و داشتن معيارها و شاخ هاي مناسب در جهت سنج عملکردهرا ي آموزشر ي از طررف
دیار است )لباف و ميربد، 133 .) وقتي بيان ميشود آموزش هميشه مهم است، معلمان مهمترر ین
افراد در فرایند آموزش هستند. زیرا آنها مسرئول رشرد جامعره و افرراد ي کره جامعره را هردا یت
ميکنند، هستند. بنابراین، معلمان باید هميشره پيشررفت کننرد و سرفره اي شروند ) ,Gok & Altun
2010 .)بنابراین، سازمانها براي بهبود بهرهوري، نيازمند شناسایي مشکالت آموزشي منرابع انسران ي
خوی ميباشند. شایان ذکر است کارکرد عارضهیابي و آسيبشناسي در آمروزش، امکران بررسر ي
ابعاد نامحسوس در آموزش را فراهم ميکند که در نهایت خروجيهاي ناشر ي از آن بره طراسر ي و
ارائة راههاي بهبود و تعالي سيستم آموزش کمک شایاني ميکند )نوري و پيدایي، 133 .) بر اساس
سند چشمانداز بيستساله، مهمترین برنامة جمهوري اسالمي ایران بررا ي توسرعه، ترا سرال 111
رسيدن به جایااه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سط منطقة آسياي جنوم غربي برا تأکيرد برر
جنب نرمافزاري و توليد علم، رشد پرشتام و مستمر اقتصادي، ارتقاي نسبي سط درآمرد سررانه
و رسيدن به اشتغال کامل است )وبااه اطالعرسراني دولرت (. ایرن امرر از طریرق آمروزش دائرم و
متناسب با تغييرات فني و اجتماعي، ميسر است. وزارت آموزشوپرورش و سازمانهراي تابعر ة آن
در استانها، به عنوان اساسيترین رکن آموزش و توسعة کشور، و معلمان به عنروان محرور اصرلي
این رکن، نقشي بسزا در رسيدن به این چشمانداز خواهند داشت. بدیهي است اولين قردم در ایرن
راه، توجه به مسائل آموزشي معلمان و بررسي کيفيت دورههاي آموزش ضمن خردمت آن هاسرت .
این تحقيق به دنبال شناسایي مشکالت پي روي آموزش ضمن خدمت معلمان اسرت . در تحقيرق
ساضر ضعفها و آسيبهاي دورهها بر اساس مدل OEM
1 کافمن و هرمن
ارزیابي شد و بره ایرن
پرس پاسخ داده شد، که آیا آموزشهاي ضمن خدمت بر اسراس ابعراد ایرن مردل، در وضرعيت
مطلوم قرار دارد؟ در نهایت، راهکارهایي براي کيفيتبخشي به این دورهها مطرح ميشود.

1. Organizational Element Model(OEM)
2. Herman& Herman
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
مرور متون نظری تحقیق
آموزش ضمن خدمت
آموزش ضمن خدمت و اهمیت آن
تامسون
)331 ) آموزش ضمن خدمت را فرایندي ميداند که کارایي و اثربخشري کمري و کيفري
کارکنان و به تبع آن سازمان را افزای دهرد )پارسرا و قنبرري همرایکوه، 133 .) آمروزش ضرمن
خدمت براي افرادي اجرا ميشود که در استخدام دولت یا سازمانها باشند. به عبارت دیار، شررط
اساسي برخورداري از این نوع آموزش آن است که فرد رسماً در استخدام سرازمان باشرد . مقصرود
اصلي آموزش ضمن خدمت پرکردن خأل مربوط به اطالعات شغلي کارکنان و افرزای معلومرات،
تخص ها و بهبود روابط اداري کارکنان اسرت )چرایچي، 13 .) هردف اصرلي آمروزش ضرمن
خدمت توانمندکردن افراد براي موفقيت در مشراغل، توسرع ة سرفره گرایري، تطبيرق برا تغييررات و
موقعيتهاي جدید در زندگي کاري براي بهبود عملکرد مورد نياز براي رفع نيازهاي کراري ایشران
است )2010, Gok & Altun .)استانداردهاي جهاني مدیریت کيفيت، بر اهميت و ضرورت آموزش
کارکنان، تأکيد کرده و به لزوم اندازهگيري ميزان اثربخشي آموزشها توجه کرده اسرت . طبرق مرتن
صری استاندارد ایزو 311 ،آموزش و اجرراي برنامره هراي آموزشري در ایجراد و سفر محيطر ي
کيفيتخواه بسيار مهم و کارساز است. به این منظور همة پرسنل سازمان از جملره مردیران ارشرد،
باید دربارة اصول و فعاليتهاي کيفي و اجراي روشهراي مناسرب اصرالح و بهسرازي کيفري برا
آموزش قرار گيرند )خاک تاریک و عظيمي، 131 .) برنامههراي آمروزش ضرمن خردمت مزایراي
فردي و سازماني دارند. مزایاي سازماني، افزای کرارایي در محصروالت، بهبرود ک يفيرت خردمت،
تسهيل تبعيت، ایجاد امنيت شغلي، تشریک مساعي و رسيدن به موقعيت عالي را شرامل مري شرود .
همچنين، مزایاي فردي معموالً روسيه و اعتمادبهنفر افرراد، پيشررفت شرغلي، افرزای کرارایي،
مشارکت در اجتماع و انايزش را موجب ميشود. کروبي نشان داد آموزشهاي ضرمن خردمت در

1. Thamson
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
بهبود عملکرد، تقویت مهارتهاي شغلي، رضایت شغلي و آمادگي الزم برراي انجرام دادن وظرایف
در کارکنان مؤثر است. رئوفي و همکاران در تأیيد این نتایج نشان دادند مردیران آمروزش دیرده، در
برقراري روابط انساني و ایجاد محيطري صرميمي، اهميرت دادن بره آمروزش کارکنران، اسرتقبال از
تغييرات و نوآوريها در سازمان، اعتماد به نف در انجام امور، رعایت شررح وظرایف، نسربت بره
مدیران آموزشندیده عملکرد بهتري دارند )2010, Oral .)منابع انساني براي هر سازمان و بر هطرور
کلي براي جامعه مهمترین عامل و سررمایه اسرت . نيرروي کرار در هرر سرازمان بایرد متناسرب برا
پيشرفتهاي علمي و فني توسعه یابد تا بتواند جواباوي نيازهاي سرازماني و ملري باشرد . امرروزه
دورههاي آموزشي به شکلهاي گوناگون در همه جا رایج و به عنوان یک ضرورت شرناخته شرده
است، ولي هنوز در برخي موارد دید جامع و منظم دربارة آموزش شکل نارفته است. در سالي کره
آموزش نياز همة سطوح سازمان است و سازمانها نيز چون در مسير تحوالت علمري و فنري قررار
ميگيرند، بهناچار باید این ضرورت را بپذیرند و برخورد بهتر ایرن اسرت کره آمرادگي الزم را بره
وسيلة آموزش کارکنان در خود ایجاد کنند و از این تحوالت استقبال کنند )خوشدامن و همکاران،
.) 131
مسائل و مشکالت آموزش ضمن خدمت
مشکالت آموزش ضمن خدمت در تحقيقهاي مختلف و از دیدگاههاي متفاوت مورد بحر قررار
گرفته است. براي نمونه یکي از مشکالت یادشده در تحقيق اوزتاسکين )1 11 )عدم اثربخشي در
بهکارگيري فناوري است. در آموزش ضمن خدمت باید بر تحقيق علمي و توسعة مطالعاتي دربرار ة
سودمندي آموزش مبتني بر رایانه و امکانات دیار فناوري آموزشي تأکيد کرد و تحقيقات مرتبط با
این موضوع، از نظر مالي سمایت شوند. برنامههاي آموزش ضمن خردمت لزومراً بره شريو ة عميرق
اجرا نميشوند. ستي کارکنان درک کردهاند برنامههاي آموزش ضمن خدمت نسبتاً غيرمرتبط است.
آموزش و توسعه ميتواند کارهاي مختلف توسط سازمانهاي مختلف، تصور شود. برخري اوقرات
به عنوان فعاليتي یکباره و بعضي مواقع به عنوان پاسخي به محيط درسالتغيير و پيچيرده و زمراني
دیار، به عنوان ابزار راهبردي براي تغيير محيط و همانطور کره بيران شر د زمراني نيرز بره عنروان
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
وسيلهاي براي دستيابي به خودمنفعتي مدیریتي. موضوع دیار تعرار برين توسرع ة مهرارت هراي
کارکنان و نيازهاي آیندة سازمان است، یا همانطور کره رینبررد
)331 ) مري گویرد فراینردي کره
کارکنان به عنوان آموزش شناسایي و تجربه ميکنند، ممکن است از آنچه مدیران منابع انسراني بره
عنوان آموزش شناسایي ميکنند و ارزش ميگذارند، متفاوت باشد. اکثر برنامههاي آمروزش ، پاسرخ
کوتاهمدتي به تصميمهاي مدیریت که هدف دستيابي به اهداف خاص بدون ارزیابي اینکه چاونه
آموزش اهداف کارمند و اهداف سازماني را ارتقا ميدهد، است )2010, Soltani )در تحقير ق ميربرد
و لباف، مشکالت آموزش در فرایند آموزش مطرح شده اسرت . بره نظرر آنهرا آمروزش فراینرد ي
مرسلهاي است، که در هر مرسله مشکالت خاصي به وجود ميآید. آنهرا برا مقایسر ة آمروزش در
کشورهاي درسالتوسعه و توسعهیافته دریافتند که بيشتر مشکالت کشورهاي درسالتوسعه مربوط
به مراسل اولية اجراي آموزش و ایجاد بستر مناسب براي برگزاري دورههراي آموزشري اسرت، در
سالي که مشکالت کشورهاي توسعهیافته متوجه بهبود و ارتقاي روشهرا برا هردف بهرره بررداري
بيشتر است )ميربد و لباف، 133 .) نتایج تحقيق کاظمي و همراهي نشان داد آسيبهاي مهمر ي برر
بعد درونداد وارد است که مهمترین آنها وجود انايزة کسب مدرک براي ارتقاي شرغلي، افرزای
سقوق و در نتيجه توجه ناکافي فراگيران به دان ساصل از این دورهها، همچنين، اطمينران نسربي
فراگيران از اخذ مدرک پ از طي این دورهها است. از مهمتررین آسريب هرا و ضرعف هراي بعرد
درونداد دورههاي آموزش ضمن خدمت مواردي مانند نبود امکانات و تجهيزات آموزشي مناسرب
جهت برگزاري دورهها، نبود مدرسان مجرم با تحصيالت مرتبط برا محترواي دوره، عردم تربيرت
کارکنان متخص در امر آموزش کارکنان، کاربردينبرودن محترواي دوره هراي آموزشري و ت أکيرد
صرف آن بر مطالب نظري خستهکننده و اختصاص بودجة ناکافي در زمينة آمروزش و پرژوه ، و
روشننبودن جایااه تحقيقات در نظام آموزش ضمن خدمت کارکنان اسرت )کراظمي و همراهري،
133 .) ذبيحي و عرفانيان در تحقيقي، آسيبها و موانع نظام آموزشي ایرران را برر مبنراي الاروي

1.Rainbird
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
فرایند برنامهریزي آموزش ضمن خدمت طبقهبندي کردهاند. طبق نظرر آنران، در انتخرام محترواي
برنامة آموزشي نکات اساسي مانند عدم همخواني محتوا با اهداف تعيينشده، عدم ارتباط محتوا برا
مسائل روز کارکنان، عدم انتخام و بهکارگيري روش آموزشي مناسب از جمله در محتواي برنامرة
درسي، ماهيت دروس، بودجه و منابع مالي، تعداد کارآموزان و امکانات و لوازم آموزشري ، ضرعف
مدرسان دورههاي آموزشي بهطور خاص، و عدم سمایت مدیریت عالي از برنامههاي آموزشري برا
توجه به استمرار برنامهها مورد غفلت واقع ميشود )ذبيحي و عرفانيان خانزاده، 133.)
آسیبشناسی و مراحل آن
هر سازمان مشابه انسان، موجودي پویا و زنده است و پي نياز انجرام دادن هرر درمران و بهبرود در
بدن، انجامدادن آزمای هاي کاملي از وضعيت بدن انسان است. هر چه دقت این آزمای ها بيشرتر
باشد، بهبودها و فرایند درمان مؤثرتر خواهد بود. نقطة شروع هر تغييرر و بهبرود، درک و شرناخت
کامل وضعيت موجود و پيداکردن مشکالت آن است که عارضه خوانده ميشود. با انجامدادن ایرن
فرایند، تالش ميشود معضالت و تناناهایي مشخ شود که ممکن است سردي در مسرير رشرد
سازمان باشد. لذا با انجامدادن فرایند عارضهیابي سازماني به مشکالت و امرا سازمان پي ببرنرد ،
سپ با تعریف پروژههاي بهبود قدم اول را براي آمادهسازي خود در مسير رشد و تعالي بردارنرد .
عارضهیابي یکي از ابزارهاي اوليه و مفيد براي سازمانهایي است که در اندیشة تعرالي انرد و سرعي
دارند در این راه قدم باذارند. اصوالً سازماني متعرالي اسرت کره کيفيرت خروجري هراي آن مرورد
رضایت مشتریان، مصرفکنندگان، کارکنان، سهامداران، تأمينکننردگان کراال و خردمات ، و جامعره
قرار گيرد. آسيبشناسي فرایندي نظاممند از جمعآوري دادهها به منظور تعامل اثرربخ و سرودمند
در راستاي سل مشکالت، چال ها، فشارها و محدودیتهاي محيطي در سرازمان اسرت )مرانزیني،
131 .) آسيبشناسي سازماني رویکردي نظاممند براي بيماريهاي مختلف از برخي سرازمان هراي
فعال در بازارهاي اقتصادي، تجزیهوتحليل عالئم، علل عمرومي، صرورت هراي شرناختي و درمران
‌‌‌2122  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
موفقيتآميز است )2010, Enache .)مانزیني
در سال 333 آسريب شناسري را یکري از مرداخالت
برنامهریزيشده در برنامة تحول سازماني ميدانرد . آسريب شناسري بره شريوه اي قانونمنرد و بخر
جدایيناپذیر از روششناسي، به تحول سرازماني اعتبرار مري بخشرد )عطرافر و همکراران ، 131.)
ميرزایي اهرنجاني )131 ،) بيان ميکند وقتي بخشي از سازمان یا کرارکرد ي خراص از سرازمان در
معر آسيب قرار ميگيرد، اگر بهموقع کشف و با آنها برخورد نشود، بخر هرا و عملکردهراي
دیار سازمان را مختل ميکند و آسيب از مرسلة ابتدایي به مرسلة بحراني و در نهایت، بره مرسلر ة
خطرناک تبدیل ميشود و سازمان را بهطرور جردي در معرر نرابودي قررار مري دهرد )کاشراني
محمدي، 133.)
ارتقاي کيفيت هر کاال، خدمت یا فعاليت، در گرو آگاهي از وضعيت موجود است تا بتوان بر آن
اساس براي وضعيت مطلوم برنامهریزي کرد. جهت آگراهي از وضرعيت موجرود ابتردا بایرد آن را
ارزیابي کرد. کيفيت دورههاي آموزشي را ميتوان بهکارگيري مردل هراي مختلفري ماننرد مردل هرا ي
هدفگرا، مدلهاي ارزیابي خبرگان، مدل اجراي عمل، مدلهاي طبيعتگرایي مشارکتي و مدلهراي
مدیریتگرا ارزیابي کرد.
مدل و چارچوب تحقیق
در این تحقيق الاوي عناصر سازماني بهکار گرفته شده است. این الاو ارتباط ميان آنچه سرازمان هرا
بهکار ميگيرد، انجام ميدهند یا توليد ميکنند با نتایج آن را نشان ميدهد. الاوي عناصرر سرازماني
1
متشکل از عناصر پنجگانهاي است که آنچه را که سازمان بهکار ميگيررد )درونداد(، انجرام مري دهرد
)فرایند(، در درون سازمان عرضه ميکند )محصول(، به برون سازمان عرضه مري کنرد )بررون داد( و
پيامدها و بازدهي که براي جامعه به بار ميآورد، توصيف ميکند. همة عناصر سرازماني بره یکردیار
مربوطند و براي دستيابي به مقصد نهایي مؤثرند. این الاو سه سيطه دارد )کافمن و هرمن، 131:)

1. Manzini
2. Organization Elements Model
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2122
– کوش هاي سازماني )آنچه سازمان بهکار ميگيرد و انجام ميدهد(؛
– نتایج سازماني )آنچه سازمان درون خود توليد ميکند(؛
– نتایج براي جامعه.
در شکل رویکرد سيستمي به نظام آموزشي )الاوي عناصر سازماني( نشان داده شده است.
پیامدها بروندادها محصولها فرایندها دروندادها
آنچه هست.
آنچه باید باشد.
شکل 1 .الگوی عناصر سازمانی شامل ابعاد آنچه هست و آنچه باید باشد )کافمن و هرمن، 1831(
شکل 2 .شکل تغییریافتة مدل OEM کافمن
این الاو ارتباط ميان آنچه سازمانها بهکار گرفته، انجام داده یرا توليرد مري کننرد و نترایج آن را
نشان داده است. پنج عنصر سازماني در سه زمينر ة کوشر هراي سرازم اني )آنچره سرازمان بره کرار
ميگيرد و انجام ميدهد(، نتایج سازماني )آنچه درون سازمان توليرد مري کننرد ( و نترایج اجتمراعي
)آنچه براي اجتماع توليد ميشود و به اجتماع برميگردد( خالصه شده است.
هر یک از عناصر سازماني به عناصر دیار وابسرته انرد . کوشر هراي سرازماني )دروندادهرا و
فرایندها( به نتایج سازماني )محصول و بروندادها( ميانجامد و این دو، دستيابي به نتایج اجتمراعي
دروندادها
فرایندها
پيامدها بروندادها محصوالت
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
)پيامدها( را ميسر ميکننر د )کرافمن و هررمن، 131 .) بنرا برر ماهيرت تحقيرق و جامعرة آمراري ،
مؤلفههاي موجود در مدل تغييراتي کرد. شکل نهایي در جدول نشان داده شده است:
جدول 1 .جدول نهایی تحقیق شامل ابعاد و مؤلفهها
دروندادها
)مواد خام(
فرایندها
)چگونگي
انجامدادن کار(
محصول
)نتایج درحالتکوین(
بروندادها
)محصوالت
رتبهبنديشده در نظام
آموزشي که تحویل
جامعه داده ميشود(
پیامدها
)آثار دروندادها در جامعه(
و براي جامعه و جوامع
محلي
منابع انساني و
آموزشي )محتوا و
متن(، نیازها و
اهداف، آییننامهها
و قوانین، بودجه
وسایل آموزشي
مورد استفاده،
برنامهریزي و
روشها و نحوة
اجرا، و نحوة
مدیریت
دورههاي طيشده،
آزمونهاي مهارت طيشده
با موفقيت، مهارتهاي
کسبشده، پيشرفت
تحصيلي و شغلي معلم
فارغالتحصيالن، کساني که
برنامهها را به پایان
رساندهاند، گواهينامههاي
بهدستآمده
خودکفایي و اعتمادبهنفس،
افراد مولد و مؤثر که به
خود و جامعه کمک
ميکنند.
کوششهاي سازماني نتایج سازماني نتایج اجتماعي/ آثار
در نهایت، چارچوم تحقيق به شرح شکل 1 نمای داده ميشود.
شکل 8 .چارچوب مفهومی تحقیق
ابعاد مدل OEM
مطلوبيت آسيب
دروندادها
فرایندها
محصوالت
پيامدها
بروندادها
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
فرضیههای تحقیق
فرضیة اصلي: آموزشهاي ضمن خدمت نواسي آموزشوپررورش اسرتان قرم از نظرر ابعراد مردل
OEM در وضعيتي مطلوم قرار دارند.
فرضیههای فرعی
فرضيههاي فرعي تحقيق به شرح زیر است:
. آموزشهاي ضمن خدمت نواسي آموزشوپرورش استان قم در بعرد دروندادهرا وضرع يتي
مطلوم دارند.
1 .آموزشهاي ضمن خدمت نواسي آموزشوپرورش اسرتان قرم در بعرد فراینردها وضرع يتي
مطلوم دارند.
1 .آموزشهاي ضمن خدمت نواسي آموزشوپرورش استان قم در بعد محصروالت وضرع يتي
مطلوم دارند.
1 .آموزشهاي ضمن خدمت نواسي آموزشوپرورش استان قم در بعد بررون دادهرا وضرع يتي
مطلوبي دارند.
1 .آموزشهاي ضمن خدمت نواسي آموزشوپررورش اسرتان قرم در بعرد پيامردها وضرع يتي
مطلوم دارند.
فرضیة جانبی
بين ویژگيهاي جمعيتشناختي معلمان ساضر در دورههاي آموزش ضمن خردمت و ابعراد مردل
OEM ،تفاوت معنادار وجود دارد.
روش تحقیق
این تحقيق، از نظر هدف، کاربردي و از نظر روش تحقيق، توصيفي و از شاخة پيمایشي است.
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
جامعه و نمونة آماری تحقیق
جامعة آماري 131 نفر از معلمان ساضر در دورههاي آموزش ضرمن خردمت آمروزش وپررورش
استان قم است و روش نمونهگيري، تصادفي است. سجم نمونه 131 نفرر محاسربه شرد کره برراي
اطمينان بيشتر111 پرسشنامه توزیع و 111 پرسشنامه جمعآوري شد.
ابزار جمعآوری دادهها
ابزار گردآوري دادهها پرسشنامة محققساخته است. روایي آن توسرط خبرگران بررسري شرد و در
پرسشنامه تغييراتي در ابعاد مدل ایجاد شد. براي سنج پایایي، یرک مرسلره پري آزمرون انجرام
گرفت. پرسشنامه در اختيار11 نفر از افراد جامعه قرار گرفت. با توجه به آلفاي کرونبرا )311/1،)
پایایي پرسشنامه قابل قبول است.
تجزیهوتحلیل دادهها
براي آزمون فرضيههاي تحقيق، آزمونهاي تي تکنمونه، آزمون فریدمن و آزمون کايدو اجرا شد.
نتایج آزمون فرضیهها
بهطور کلي فر صفر بيانکنندة مطلوبيت آموزشهاي ضمن خدمت و فر یک نامطلومبرودن
آموزشهاي ضمن خدمت را در ابعاد مدل بررسي ميکند.
جدول 2 .آزمون تکنمونه برای ابعاد تحقیق
ابعاد
مقدار آزمون = 4
آمارة تي درجة آزادي سطح معناداري اختالف میانگینها
-1/11113 1/111 131 – 1/11 دروندادها
333 فرایندها- 1/11331 1/111 131 – 1/
13 محصوالت- 1/11313 1/111 131 – 1/
131 بروندادها/ – 1111 1/111 131 – 1/
111 پيامدها- 1/11131 1/111 131 -1/
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
/1 با توجه به اینکه در همة ابعاد سط معناداري کوچکترر از 11
اسرت تفراوت معنر اداري برا
مياناين درنظرگرفتهشده توسط محقق دارند. لذا همة ابعاد در سط نامطلوم قرار دارند و فرضرية
اصلي رد ميشود.
ضمناً براي رتبهبندي ابعاد مدل از نظر ميزان مطلوبيت آزمون فریدمن اجرا شد. در ایرن آزمرون
فر صفر بيان ميکند بين ابعاد مدل، تفاوت معناداري وجود ندارد و فر یرک وجرو د تفراوت
معنادار در ابعاد مدل را بررسي ميکند. در این آزمون به دليل اینکره سرط معنراداري کروچکتر از
11/1 بهدست آمد، فر صفر رد و فر مقابل تأیيد ميشود. بدین معنا که تفاوت معناداري برين
مياناين رتبهها وجود دارد و طبق جدول 1 به ترتيب پيامدها، دروندادها، محصروالت، فراینرد ها و
بروندادها رتبهبندي ميشوند. جدول 1 نشان ميدهد بعد برونداد از سایر ابعاد نامطلومتر است.
جدول8 .میانگین رتبهها در آزمون فریدمن برای ابعاد تحقیق
ابعاد میانگین رتبهها
13 پيامدها 1/
1/13 دروندادها
31 محصوالت 1/
11 فرایندها 1/
11 بروندادها 1/
شکل 4 .نمودار میانگین ابعاد تحقیق
3.58
3.38
2.94
2.74
2.36
پيامدها درون داد ها محصوالت فرآیندها برون دادها
میانگین رتبه ها
میانگین رتبه ها
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
شکل 1 .نمودار میانگین مؤلفههای تحقیق
همانطور که در شکل 1 مشاهده ميشود، از بين مؤلفههاي مورد سرنج ، بعرد از م ؤلفر ة بعرد
/1 برروندادهرا، نحروة مردیریت )نحروة مردیریت مسرئوالن ضرمن خردمت( برا ميراناين 3131
،
نامطلومترین مؤلفه از دیدگاه فراگيران ارزیابي شده است. همچنين، منابع انسراني )نحرو ة فعاليرت
/1 مدرسان(، با مياناين 3111
، باالترین مياناين را دارد و نسبت به سایر مؤلفهها مطلومتر ارزیرابي
شده است. عالوه بر این آزمون کايدو براي مقایسة زیرگروه ویژگيهراي جمعيرت شرناختي اجررا
شد. از آنجا که دو ویژگي مدرک تحصيلي و پست سازماني در پنج بعد مدل نتيجة مشابهي داشت،
استنباط ميشود افراد با مدرک تحصيلي ليسان ، این دورهها را مطلومتر ارزیابي کردهانرد . ضرمناً
از ميان معاونان، مدیران، دبيران و سایر افراد، دبيران نظر مطلروم ترري در برارة دورههراي آمروزش
ضمن خدمت بيان کردهاند.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
منابع آموزشي
منابع انساني
نيازها و اهداف
آیين نامه ها و قوانين
بودجه
برنامه ریزي
وسایل آموزشي
نحوه مدیریت
دوره هاي به اتمام رسيده
آزمون ها
مهارت هاي به دست آمده
برون داد ها
پيامدها
میانگین
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
نتیجهگیری و پیشنهادهای تحقیق
نتایج این تحقيق نشاندهندة نامطلومبودن آموزشهاي ضمن خردمت نرواسي آمروزش وپررورش
استان قم از نظر ابعاد مدل OEM است. لذا بهطور کلي آسيبهراي آمروزش ضرمن خردمت ر ا بره
ترتيب اولویت، شامل کمبود بودجه، ضعف در آیيننامهها و قوانين، نيازسنجي نادرسرت و ضرعف
در تعيين اهداف، نامناسببودن منابع آموزشي، کمبود و ضعف نيروي انساني )مردرس ( متخصر
در امر آموزش، ضعف در مدیریت و نحوة تعامالت مسئوالن ضمن خدمت با معلمران، ضرعف در
برنامهریرزي شرامل زمران، مردت و کيفيرت دوره ، کمبرود و یرا بره کرارنارفتن وسرایل آموزشري،
بينشاطبودن فضاي آموزشي، بياثربودن آزمونها در تثبيت آموختره هرا و توسرع ة سرفره اي معلرم،
بياثربودن دورة اجراشدة در دورههاي بعدي )مقطعيبودن دوره(، عردم دسرتيابي بره مهرارت هراي
جدید و اثربخ نبودن در سرفه، بياثربودن آموزش در ایجاد انايزه، خودکفایي و اعتمادبهنفر و
توليد ایدههاي جدید در معلمان عدم بهبود وضعيت اشرتغال معلمران ، بري اثربرودن گواهينامره هراي
دریافتي در رشد و توسعة سرفهاي معلم ميباشند. با توجه به نتایج تحقيق، براي رسيدن بره وضرع
مطلوم و افزای مطلوبيت دورههاي ضمن خدمت راهسلهایي به شرح ذیل مطرح ميشود:
افزایش کیفیت تدریس دورهها: با توجه به نتایج یافتههراي تحقيرق، برر اسراس نظرر معلمران
مهمترین عامل در بهبود کيفيت دورههاي آموزش ضمن خدمت، کيفيت تردری مدرسر ان اسرت .
ميزان تحصيالت، تجربه، تعهد و انايزة مدرسان و توانرایي مردرس در ایجراد ارتباطرات مطلروم،
بهکارگيري روشهاي مناسب تدری و ادارة کالس، همچنرين توانرایي و ترالش بيشرتر مدرسران
جهت بهکرارگيري امکانرات و تجهيرزات آموزشري در دوره هراي آموزشري معطروف شرود ترا برا
بهکارگيري این وسایل در عمل و در کالسهاي آموزشي کيفيت آموزشي بهبود یابد کره مطرابق برا
نتایج تحقيق کاظمي و همراهي )133 ) است.
طراحي مدل بهینة سنجش اثربخشي آموزشها: به منظور همراستاکردن نترایج آمروزش هرا برا
اهداف تعيينشده باید ارزیابي اثربخ انجام گيرد. باید توجه کرد ارزیرابي فقرط یرک برار پر از
اجراي برنامة آموزشي انجام نميگيرد. بلکه در تمام طول اجراي برنامه باید بهطرور مسرتمر انجرام
‌‌‌2121  مدیریت فرهنگ سازمانی، دورة 13 ،شمارة 4 ،زمستان 1314
گيرد. لذا باید یک مدل و نظام جامع و کامل به منظور سنج اثربخشي آموزشهرا طراسري کرر د.
ارزیابي دورههاي آموزشي از یک سو آینهاي فراهم ميکند تا مدیران و کارکنان سرازمان، تصرویري
روشنتر از کموکيف فعاليتهاي آموزشي به دست آورند و از سروي دیارر برنامره ریرزان و کرادر
آموزشي را نسبت به جنبههاي مثبت و منفي برنامه آگاه ميکند و از این راه به پربارکردن برنامههرا
و فعاليتهاي آموزش ضمن خدمت یاري ميرساند که مطابق با یافتره هراي عيردي و نروه ابرر اهيم
) 11 )است.
بهرهگیري از دیدگاه خبرگان: یکي از عوامل اصرلي ناکارآمردي برنامره هراي آمروزش ضرمن
خدمت کارکنان، بيتوجهي به استانداردهاي آموزشي و بهرهگيري از دیردگاه خبرگران ایرن رشرته
است. لذا پيشنهاد ميشود قبل از انجامدادن نيازسنجي آموزشي، با توجه به اهميرت شرر ح وظرایف
در شناسایي استانداردهاي آموزشي، دیدگاه خبرگان شغلي و نيز نتایج شبکة شغلي درسروز ة مرورد
مطالعه، بررسي شود که مطابق با نتایج تحقيق پاپزن و معتمدينيا مبني بر رعایرت اسرتانداردهاي
الزم براي تهية برنامههاي آموزشي بهرهگيري از وجود خبرگان، استادان و مدرسان باتجربه و داراي
اخالق سرفهاي )131 ) است.
برخي پیشنهادهاي دیگر: انجامدادن مطالعات تطبيقي در زمينة آمروزش هراي ضرمن خردمت،
اجراي دورهها در زمان مناسب، بهروزکردن محتواي آموزشي، ایجراد انايرزه در فراگيرران، اجرراي
دورهها براي همة دورههاي تحصيلي و همة رشتهها، صرف هزینه و وقت بيشرتر برراي دوره هراي
سضوري و تخصصي، ایجاد انايزه در مدرسان دورهها، سط بندي دورهها از مقدماتي تا پيشررفته،
تناسب محتواي آموزشي با ساعات آموزشي، استمرار دورهها، توجه ویرژ ة مردیران ارشرد بره ایرن
دورهها، وجود امتيازهاي ویژه براي شرکتکنندگان در این دورهها، برگرزاري دوره هرا متناسرب برا
فعاليت کاري فراگيران.
آسیبشناسی آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل OEM( مورد مطالعه: نواحی آموزشوپرورش استان قم(  2121
منابع و مآخذ

آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل
سيپ (مطالعه موردي: استان فارس)

∗∗ مهرداد همراهي ∗ دكتر مهدي كاظمي

چكيده
در زمينه آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت كمتر از هر زمينه ديگري تحقيقات جامع
انجام شده است. از طرف ديگر تنها از طريق ارزشيابي آموزشي است كه مي توان نقاط ضعف و معايب
دورههاي آموزشي را شناسايي كرد و در راستاي بهبود آنها گام برداشت. بر اين اساس تحقيق حاضر به
ارزشيابي كيفيت دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس بر اساس مدل سيپ مي پردازد تا از اين
رهگذر نقاط ضعف و آسيب هاي وارد بر اين دوره ها را شناسايي كند. با توجه به دوره هاي آموزش ضمن
خدمت برگزار شده طي سال 1387 توسط دفتر آموزش و پژوهش استانداري فارس، جامعه آماري اين
تحقيق كليه افرادي است كه در دوره هاي توجيهي اين مركز شركت نموده اند كه از بين 1068نفر
آموزش ديده، 283 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. در ادامه با استفاده از آزمون T براي تحليل نتايج
پرسشنامهاي كه بدين منظور تدوين شده بود، كيفيت مطلوب ابعاد زمينه و فرايند مورد تأييد قرار گرفت؛
اما نتايج تحقيق، مطلوبيت ابعاد درون داد و برونداد را تأييد نكرد. لذا نقاط ضعف و آسيب هاي مربوط به
هركدام از ابعاد چهارگانه مدل شناسايي و پيشنهاداتي مبتني بر نتايج تحقيق در خصوص مطلوبيت بيشتر
دورههاي آموزش ضمن خدمت ارائه شد.

واژه هاي كليدي: آموزش ضمن خدمت، آسيب شناسي، مدل سيپ.
استاديار گروه مديريت دولتي دانشگاه سيستان و بلوچستان ∗
نويسنده مسئول – كارشناس ارشد مديريت دولتي ∗∗

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

114

1ـ مقدمه
سازمانهاي امروزي از اركان مهمي از قبيل سرمايه ، نيروي انساني ، فناوري و
مديريت تشكيل شده يافتهاند كه به زعم بسياري از صاحبنظران، نيروي انساني مهمترين
ركن در اين بين است. زيرا كارايي سازمانها منوط به انجام وظايف درست و صحيح اين
نيروها در دايره صفي و ستادي است. از آنجايي كه 70درصد از منابع و سرمايه سازمانها را
منابع انساني تشكيل مي دهد، لذا تأمين اين سرمايه انساني مستلزم انجام فعاليت هاي
آموزشي منظم در تمامي سطوح سازماني است (عباسيان،1385:170 .(آموزش منابع انساني
را يك سرمايه گذاري اجتماعي قلمداد كردهاند (1991,Connell,O&Barret .(چون
سازمانها متناسب با عصر فناوري اطلاعات به طور مداوم سعي مي كنند فرصتهايي را
براي توسعه توانمنديهاي منابع انساني خود فراهم سازند تا عملكرد آنها بهبود يابد (رنگريز
و عظيمي،1385:184 .(بنابرين در جامعهاي كه به سرعت در حال دگرگوني است آموزش
كاركنان نه تنها مطلوب بوده، بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد براي آن منابعي در
نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد ( دولان و
شولر،1378:246 .(البته نوع و ميزان آموزش كاركنان سازمانها به ميزان اهميت كيفيت
محصولات و خدمات ارائه شده به مشتريان يا ارباب رجوع و همچنين به اهميت مهارتهاي
نيروي كار براي سازمانها بستگي دارد(1995,Johnson&Baldwin .(كه در يك
طبقهبندي كلي به دو نوع آموزش قبل از خدمت و آموزش ضمن خدمت تقسيم ميشود
(فتحي واجارگاه،1386:4 (.
امروزه آموزش و پرورش منابع انساني به عنوان يكي از استراتژيهاي اصلي دستيابي
به سرمايه انساني و سازگاري مثبت با شرايط تغيير قلمداد مي شود (ايماني و
.(22:1387،ربيعي

115 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
بدليل ويژگيهايي كه نفس هر نوع كار با خود به همراه دارد و همچنين بدليل تغيير و
توسعه فناوريها، در بسياري از موارد كاركنان سازمانها فاقد برخي از توانمنديهاي لازم
براي انجام وظايف محوله ميشوند.
از طرف ديگر ممكن است سازمان پس از گزينش كاركنان متوجه شود كه آنها
مهارتها، دانش و يا توانايي انجام موفقيت آميز فعاليتها را نـدارند و باي بـ ـد آنها را راي
انجام بهـتر وظايـف شان آموزش داد و يا اگر سازمان مايـل به استفاده از كاركنان خود در
مقامهايي با مسووليت بيشتر باشد، به اجبار مبادرت به تأمين طيفي از آموزشهاي ضمن
خدمت در درون و يا خارج از محيط كار مينمايد (جزني،1380:301 .(
يكي از اهداف مهم هر واحد آموزشي، اطمينان از اثربخش بودن دوره هاي آموزش
ضمن خدمت است. براي نيل به اين هدف بايد نقاط ضعف و آسيبهاي تهديد كننده اين
دورهها شناسايي و برطرف شوند.

2 ـ بيان مسئله
تأك بـيد ـ ـر داشت ـن كارك نان ماهـ ـر رم بز موفقيت ـسياري از سازمانهاست
(13:1999,Baldwin .(بدين منظور بسياري از سازمانها برنامههاي آموزش ضمن
خدمت را طـراحي و اج كـرا ـرده اند. اگ رـ ـچ ه آموزش ضمن خدمت اغلب در ارتباط با
كار جـك نان ـديد بكار مي رود، اما براي به روز كردن و يا گـسترش مهارتهاي كاركنان
فعلي به هنگام ارائه روشها و رويههاي كاري جديد نيز مورد استفاده قرار ميگيرد
(. Bernardin، 2003:177)
در جامعه اي كه سازمانهاي آن شديداً به دانش و مهارت كاركنان خود متكي باشد،
آشكار است كه مؤسسات آموزش ضمن خدمت نقشي بسيار حياتي و مهم در توسعه
سرمايههاي انساني دارند (2002,Hansson (. در ايران نيز از سال 1327 آموزش ضمن
خدمت كاركنان در قلمرو فعاليتهاي دولت قرار گرفت و با تشكيل واحدها و مراكز آموزش
ضمن خدمت كاركنان در سازمانها و وزارتخانهها، برگزاري دورههاي كوتاه مدت و سپس
بلندمدت توسعه يافت. يكي از اين مراكز، مركز آموزش مديريت دولتي سابق بود كه سازمان

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

116

امور اداري و استخدامي(سابق) در تير ماه 1348 به منظور آموزش مديريت و فنون اداري آن
را تأسيس كرد. اين مركز سپس با مؤسسه عالي پژوهش در برنامه ريزي و توسعه ادغام و
مؤسسه آموزش و پژوهش مديريت دولتي تشكيل شد كه به لحاظ تشكيلات اداري به
سازمان مديريت و برنامهريزي كشور وابسته بود كه پس از انحلال اين سازمان، وظيفه
آموزش كاركنان سازمانهاي دولتي امروزه به دفتر آموزش و پژوهش استانداريها واگذار
شده است. به طور كلي امروزه دفتر آموزش و پژوهش استانداريها چهار نوع دوره آموزشي
ضمن خدمت، شامل دوره هاي توجيهي، شغلي، عمومي و بهبود مديريت برگزار مي كنند كه
دفتر آموزش و پژوهش استانداري فارس نيز به صورت گسترده مبادرت به برگزاري اين
دورهها نموده است. به طوري كه در طي سالهاي اخير به طور متوسط ساليانه نزديك به ده
هزار نفر از كاركنان سازمانهاي مختلف دولتي استان فارس در اين مركز انواع مختلف
آموزشهاي ضمن خدمت را طي كرده اند كه با صرف هزينه و وقت بسيار همراه بوده است
(دفتر آموزش و پژوهش استانداري فارس، 1388 .(
اما اين نكته قابل تأمل است كه صرفاً آموزش و اجراي دورههاي آموزشي نميتواند به
سازمان در راه رسيدن به اهداف خويش كمك كند. آموزشها بايد با توجه به اصول و
روشهاي علمي بنا گذاشته شوند تا نتيجه بدست آمده نيازهاي موجود را برطرف سازد
(عباسيان،1385:170 .(بدين منظور بايد ضعفها و آسيبهاي وارد بر اين دوره ها شناسايي
ـو م رتفع شوند تا باعـث هدر دادن سرمايههاي سازمان نشوند. در زمينه آسيب شناسي
دورههاي آموزش ضمن خدمت در اين مركز و ساير مراكز آموزش ضمن خدمت در ايران،
كمتر از هر زمينه ديگري تحقيقات جامع انجام شده است. يكي از دلا لي كم توجه اي به ني
امر ا ني است كه ارزشيابي از برنامههاي آموزشي مورد توجه دقيق و صحيح قرار نگرفته
است. عدم انجام ارزشيابي ناكافي و نادرست با فلسفه اصلاح مداوم و بهبود برنامه آموزشي
در تناقض است؛ زيرا تنها از طريق ارزشيابي آموزشي مي توان نقاط ضعف و معايب را
شناسايي كرد و در راستاي بهبود آنها قدم برداشت (فتحي واجارگاه ، 1386:287 .(اگر

117 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
برنامههاي آموزشي ارزيابي نشود، اين احتمال وجود دارد كه هر برنامه آموزشي كاركنان را
(. Decenzo&Robbins،2002: 227) دهيم تشخيص اثربخش
نتايج تحقيقات نشان مي دهد زماني مي توان به طور مؤثر اثرات آموزش در سازمانها
را ارزيابي كرد كه عواملي نظير ساختار كار و ساختار سازمان، اندازه سازمان و سطح موجود
سرمايه هاي دانشي سازمان را مشخص كرده باشيم (1991,Connell,O& Barret .(
بدين منظور ما نيازمند مدلي جامع براي ارزيابي اين دورهها هستيم كه در اين تحقيق
مدل سيپ كه يكي از جامعترين و آخرين يافتههاي ارزيابي دورههاي آموزشي است مورد
استفاده قرار ميگيرد. بر اين اساس تحقيق حاضر با تمركز بر ارزيابي دوره هاي آموزش
توجيهي دفتر آموزش و پژوهش استانداري فارس در طي سال 1387 كه تعداد 1068 نفر
ـف راگـير از سازمانهاي دولتي مختلف آن را طي كردهاند، بدنبال شناسايي ضعفها و
آسيبهاي وارد بر اين دورهها از نظر فراگيران دورهها و ارائه راه حلهايي به منظور مرتفع
شدن اين ضعفها و آسيبها مي باشد.

-3 مباني نظري تحقيق
-3-1 آموزش ضمن خدمت
متداولترين روش آموزشي كه در حين كار انجام مي گيرد آموزش ضمن خدمت است
(سعادت،1378:196 .(شايع بودن اين روش مي تواند به دو عامل نسبت داده شود: آسان
بودن آن و كم هزينه بودن آن. (217: 2002،Robbins & Decenzo (. آموزش
ضمن خدمت(OJT (اشاره به يك روش آموزشي دارد كه يك فرد مجرب و ماهركارآموزان
را در انجام مهارتهاي شغلي در محيط كار آموزش مي دهد(214: 2004 & ،Noe
(. Others
آموزش ضمن خدمت در حقيقت به آن نوع آموزش اطلاق ميشود كه پس از استخدام
ـف رد در مؤسسه يا سازمان، با هدف آماده سازي افراد براي اجراي بهينه وظايف و
مسئوليتهاي شغلي كاركنان، بهبود عملكرد كاركنان و سازمان از طريق رفع كاستيها و
نواق مـ عـص وجود در ـملكرد آنان(1989,Hass (صورت مي پذيرد. اي نـ ـن وع آموزشها

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

118

عمدتاً در سه محور اساسي توسعه دانش، بهبود مهارتها و ايجاد يا تغيير نگرشها ارائه
ميشود (فتحي و اجارگاه،1386:6 (كه هم بـ ـراي كارك نان جديد و هم براي كاركنان فعلي
مورد استفاده قرار ميگيرد (177:2003، Bernardin .(نتايج تحقيقات نشان ميدهد
هنگامي كه سازمان بسيـار پيچيده است و از وجود بخش تحقيق و توسعه در درون سازمان
سود مي برد و يا تكنولوژي جديدي را بكار مي گ بـيرد ـه برنامه هاي آموزشي درون
سازماني از جمله آموزش ضمن خدمت روي ميآورد (&Baldwin& Gray
1996,Johnson ( . تحقيق ديگري نيز بدين نتيجه رسيد كه سازمانهايي كه از
تكنولوژي پيشرفته استفاده كرده و به عنوان سازمانهاي كارآفرين شناخته شده اند بدليل
احساس ضعيف بودن مهارت هاي كاركنان خود، نسبت به ساير انواع آموزش ها، بيشتر از
آموزشهاي ضمن خدمت بهرهبردهاند (1999,Peter&Baldwin .(و بدين ترتيب
استفاده از تكنولوژي هاي پيشرفته منجر به افزايش هزينه هاي آموزش ضمن خدمت
ميشود (1999, Baldwin (كه ضرورت ارزيابي و آسيب شناسي اين دورهها را آشكار
ميكند.
-3-2 آسيب شناسي سازماني
وقتي از آسيب شناسي سازماني سخن به ميان مي آوريم، سازمان به بدن انسان تشبيه
مي شود. اين يك استعاره است و در توضيح آن گفته مي شود همان طوريكه امكان دارد
اجزاي مختلف بدن انسان دچار بيماري و آسيب شود، بخش هاي مختلف سازمان نيز ممكن
دچار آسيب شود. آسيبشناسي سازماني مفهومي است كه در سده نوزدهم از علوم زيستي
گرفته شده و دانشي است براي بررسي و ريشه يابي بي نظمي هاي سازماني.
همان گونه كه آسيبهاي مربوط به بدن انسان ممكن است منشأ وراثتي(دروني) و يا
محيطي(بيروني) داشته باشد، آسيبهاي وارده بر سازمان نيز ممكن است در نتيجه عوامل
دروني و يا بيروني ايجاد شود. سازمانهاي عمومي و دولتي در مقايسه با سازمانهاي
خصوصي بيشتر درگير آسيب هاي دروني هستند تا بيروني. هدف آسيب شناسي سازماني

119 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
ايجاد چارچوبي است كه بتواند براي افزايش تلاش ها در جهت برقراري سلامت سازماني
ايجاد انگيزه نمايد(2000,Alvardo (.

-4 اهداف تحقيق
هدف كلي از انجام اين تحقيق ارزيابي دوره هاي آموزشي ضمن خدمت به منظور
شناسايي آسيب هاي اين دوره ها در استان فارس از ديدگاه فراگيران است . بنابرين در اين
تحقيق، كيفيت دوره هاي مذكور مورد ارزيابي قرار مي گيرد تا نقاط ضعف آن شناسايي و
پيشنهاداتي در جهت مرتفع شدن اين ضعف ها و آسيب ها ارائه شود.
اهداف ويژه تحقيق:
-بررسي كيفيت بعد درون داد در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از نظربررسي كيفيت بعد زمينه در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از نظر فراگيران؛
فراگيران؛
-بررسي كيفيت بعد برون داد در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از نظربررسي كيفيت بعد فرآيند در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از نظر فراگيران؛
فراگيران؛

-5 مدل و چارچوب نظري تحقيق
ارتقاء كيفيت هر كالا، خدمت يا فعاليت در گرو آگاهي از وضعيت موجود ميباشد تا
بتوان بر آن اساس براي وضعيت مطلوب برنامهريزي كرد. جهت آگاهي از وضعيت موجود
ابتدا بايد آن را مورد ارزيابي قرار داد. كيفيت دوره هاي آموزشي را مي توا ان با استف ده از
مدلهاي مختلفي نظير مدلهاي هدف گرا، مدلهاي ارزيابي خبرگان، مدل اجراي عمل،
مدلهاي طبيعت گرايي مشاركتي و مدلهاي مديريت گرا ارزيابي نمود كه در اينجا محققان
از مـدل سيپ ك مـ مـه عروف ترين ـدل مدي گـريت ـرا مي باشد ـج هت ارزشيابي دورههاي

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

120

1 آموزشي استفاده كردهاند. در اين مدل كه توسط استافيل بيم
و همكاران او در اواخر دهه
1960 پديد آمده و در ارتباط با مفاهيمي كه ريشه در هدفها، آزمونها و طرح هاي تجربي
دارد، يكي از با معناترين الگوها محسوب مي شود، چهار بعد زمينه، درونداد، فرآيند و برونداد
به عنوان عوامل ارزيابي كننده كيفيت دوره هاي آموزشي مي باشد كه براي هر بعد چندين
مولفه و براي هر مولفه نيز چندين شاخص در نظر گرفته شده است (مهجور، 1376 :211 –
159 .(الگوي سيپ بر اين باور شكل گرفته كه مهم ترين هدف ارزشيابي، بهبود و اصلاح
دوره است نه تثبيت برنامه. اين الگو درصدد يافتن ابزاري است كه بتواند برنامه را بهبود داده
و آن را براي استفاده بهتر آماده كند. اين الگو به مديران و برنامه ريزان كمك مي كند تا با
دريافت بازخوردي نظام دار از جريان امور، نيازهاي مهم را در اولويت قرار داده و منابع
موجود را در خدمت بهترين نوع فعاليت قرار دهند. در اينجا براي هر بعد اين مدل تعريف
مختصري آمده است(سهرابي نژاد،1386:4 🙁
زمينه
: عوامل مربوط به بررسي محيطي است كه برنامه ايجاد كرده و يا در آن اجرا ميشود. 2
3 درونداد
: عوامل تشكيل دهنده يك بـرن كـامه بـ ـه منجر ه ايجاد تغييرات در تصميمگيري
ميشود.
: عوامل مربوط به تصميمگيريهاي اجرايي را در بر . مي گيرد 4 فرآيند
: عوامل مربوط به تصميمگيريهاي مربوط به ادامه، قطع، تعديل يا گسترش برنامه 5 برونداد
را در بر ميگيرد.
شكل 1 ( )چارچوب نظري تحقيق را نشان ميدهد.
1 – Stuffle bim
2 – Context
3 – Input
4 – Process
5 – Output

121 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
شكل1 :چارچوب نظري تحقيق

-6 سوالات تحقيق
سؤالات اين تحقيق در قالب يك سؤال اصلي و چهار سؤال فرعي به شرح زير مطرح
شده است:
-6-1 : سوال اصلي
آيا از نظر فراگيران، دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از كيفيت مطلوب
برخوردار است؟
-6-2 پاسخ به اين سوال مستلزم پاسخگويي به سؤالات فرعي ذيل مي باشد:
-6-2-1 آيا از نظر فراگيران بعد زمينه در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است؟
-6-2-2 آيا از نظر فراگيران بعد درونداد در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است؟
-6-2-3 آيا از نظر فراگيران بعد فرآيند در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است؟
-6-2-4 آيا از نظر فراگيران بعد برونداد در دورههاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است؟
آسيب شناسي دوره هاي آموزش
ضمن خدمت
زمينه درونداد
فرايند برونداد

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

122

-7 روش تحقيق
اين تحقيق از نظر هدف كاربردي، از نظر ماهيت، توصيفي و با توجه به اينكه با
استفاده از پرسشنامه به بررسي نظرات فراگيران دوره هاي آموزش ضمن خدمت در مورد
موضوع تحقيق مي پردازد، از نظر روش اجرا پيمايشي مي باشد .
قلمرو مكاني پژوهش حاضر، محدود به استان فارس مي باشد؛ به اين صورت كه دفتر
آموزش و پژوهش استانداري فارس، مسووليت آموزش كاركنان سازمان هاي دولتي را در
سطح استان فارس بر عهده دارد. جامعه آماري اين تحقيق شامل كليه كاركنان سازمانهاي
دولتي استان فارس مي شود كه طي سال 1387 در دوره هاي توجيهي آموزش ضمن
خدمت دفتر آموزش و پژوهش استانداري فارس شركت كرده اند و جمعاً 1068 نفر
ميباشند . كه با استفاده از فرمول مربوطه، 291 نفر به عنوان اعضاء نمونه آماري انتخاب
شدند . براي جمع آوري اطلاعات ميداني اين تحقيق از پرسشنامه با 48 سؤال بسته استفاده
شده است كه از يك چك ليست كه در سال 2002 توسط استافل بيم براي ارزشيابي
دورههاي آموزشي بر مبناي الگوي سيپ طراحي شده است، استخراج و تدوين شده است .
براي تعيين پايايي پرسشنامه از ضريب آلفاي كرونباخ استفاده شده است كه مقدار اين
ضريب 73 /بدست آمده كه نشان دهنده پايايي مناسبي براي پرسشنامه بكارگرفته شده در
اين تحقيق است. در ادامه از آزمون ميانگين يك جامعه آماري براي تجزيه و تحليل داده ها
استفاده شد.
8ـ فرضيه هاي پژوهش
فرضيه هاي مربوط به سؤالات اين تحقيق بدين صورت مطرح مي شوند:
-8-1 فرضيه صفر و فرضيه مخالف مربوط به بعد زمينه:
از نظر فراگيران دوره ها، بعد زمينه در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار نيست. :12 ≤µ HO

123 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
از نظر فراگيران دوره ها، بعد زمينه در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است. 1:12〉µ H
-8-2 فرضيه صفر و فرضيه مخالف مربوط به بعد درون : داد
از نظر فراگيران دوره ها، بعد درونداد در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار نيست. :54 ≤ µ HO
از نظر دورهفراگيران ها، بعد درونداد در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است . 1:54〉µ H
-8-3 فرضيه صفر و فرضيه مخالف مربوط به بعد فرايند:
از نظر فراگيران دوره ها، بعد فرايند در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار نيست. :69 ≤ µ HO
از نظر فراگيران دوره ها، بعد فرايند در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است. 1:69〉µ H
-8-4 فرضيه صفر و فرضيه مخالف مربوط به بعد برونداد:
از نظر فراگيران دوره ها، بعد برونداد در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار نيست. :9 ≤ µ HO
از نظر فراگيران دوره ها، بعد برونداد در دوره هاي آموزش ضمن خدمت استان فارس از
كيفيت مطلوب برخوردار است. 1:9〉µ H

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

124

جدول :1 آزمون فرضيه ها در سطح اطمينان 95 %
سؤالات تحقيق فرضيه صفر و
فرضيه مخالف
ميانگين نمره
پاسخگويان
ميانگين
معيار
حد T-value df Sig
بالا
حد
پايين
نتيجه آزمون
آيا از نظر فراگيران بعد
زمينه در دورههاي آموزش
ضمن خدمت استان فارس
از كيفيت مطلوب برخوردار
است؟
HO:µ≤12

H µ〉12:1

H0 رد/ 3 04 /3 51 27/49 282 /0 00 12 15/28
آيا از نظر فراگيران بعد
درونداد در دورههاي
آموزش ضمن خدمت
استان فارس از كيفيت
مطلوب برخوردار است؟
HO:µ≤54

H µ〉54:1

/27 54 54/59

H0 قبول -/ 46 /1 66 /1 10 282
آيا از نظر فراگيران بعد
فرايند در دورههاي آموزش
ضمن خدمت استان فارس
از كيفيت مطلوب برخوردار
است؟
HO:µ≤69

H µ〉69:1

/0 00 69 73/65

H0 رد/ 3 55 /5 47 /8 33 282
آيا از نظر فراگيران بعد
برونداد در دورههاي
آموزش ضمن خدمت
استان فارس از كيفيت
مطلوب برخوردار است؟
HO µ≤9:

H µ〉9:1

/0 06 9 /8 64

H0 قبول -/ 64 /- 06 /2- 44 282

-9 نتايج پژوهش
جهت پاسخ به سوال فرعي اول پژوهش پس از تجزيه و تحليل پاسخ سوالات و
نمرات افراد از سوال 1 4 تا ميانگين محاسبه شد . بدليل اينكه در اين بعد، 4 سوال وجود
دارد ميانگين نمرات بعد12 مي باشد و ميانگين نمرات پاسخگويان 28/15 است كه با
مقايسه اين دو ميانگين مي توان به سوال فرعي اول پاسخ داد. اين عمل توسط آزمون
«تي» انجام شده است كه در سطح اطمينان95 ٪و 000/0 = Sig كه كمتر از 05 /است
مي توان قضاوت كرد ميانگين نمرات پاسخگويان با ميانگين معيار تفاوت معني داري دارد و

125 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
با توجه به اينكه حد بالا و پايين مثبت ميباشد، ميتوان گفت كه اين اختلاف در جهت
مثبت است. پس مي توان نتيجه گرفت دادههاي نمونه دليل محكمي بر تاييد H0 ارائه
نداده و اين فرض رد مي شود و فرض مقابل آن يعني H1 . تاييد مي شود پس از نظر
فراگيران دورهها، بعد زمينه در دورههاي آموزشي ضمن خدمت استان فارس از كيفيت
مطلوب برخوردار است و پاسخ سوال فرعي اول پژوهش مثبت مي باشد . جهت پاسخ به
سوال فرعي دوم پژوهش پس از تجزيه و تحليل پاسخ سوالات و نمرات افراد از سوال 5 تا
22 ميانگين محاسبه شد . بدليل اينكه در اين بعد 18 سوال وجود دارد، ميانگين نمرات بعد
54 مي باشد و ميانگين نمرات پاسخگويان 59/54 است كه با مقايسه اين دو ميانگين
نميتوان به طور دقيق به سوال فرعي دوم پاسخ داد. بنابرين به بررسي آزمون «تي» مي-
پردازيم كه در سطح اطمينان95 ٪و 27/0 = Sig كه بيشتر از 05 /است مي توان
قضاوت كرد كه ميانگين نمرات پاسخگويان با ميانگين معيار تفاوت معني داري ندارد. با
توجه به اينكه حد بالا مثبت و حد پايين منفي ميباشد نيز اين نتيجهگيري تأييد مي شود.
بنابرين داده هاي نمونه دليل محكمي بر رد H0 ارائه نداده و اين فرض پذيرفته مي شود و
فرض مقابل آن يعني H1 رد مي شود. پس ميتوان گفت از نظر فراگيران دوره ها، بعد
درونداد در دورههاي آموزشي ضمن خدمت استان فارس، از كيفيت مطلوب برخوردار نيست
و پاسخ سوال فرعي دوم پژوهش منفي مي باشد.
جهت پاسخ به سوال فرعي سوم پژوهش پس از تجزيه و تحليل پاسخ سؤالات و
نمرات اف سـراد از ـوال 23 تا 45 مـيانگين محاسبه شد. بدليل اينكه در اين بعد 23 سـوال
وجود دارد، ميانگين نمرات بعد 69 . مي باشد ميانگين نمرات پاسخگويان نيز 65/73 است
كه با مقايسه اين دو ميانگين مي توان به سوال فرعي سوم پاسخ داد. اين عمل توسط
آزمون «تي» انجام شده است و در سطح اطمينان95 ٪و 000/0 = Sig كه كمتر از 05 /
است مي توان قضاوت كرد ميانگين نمرات پاسخگويان با ميانگين معيار تفاوت معني داري
دارد و با توجه به اينكه حد بالا و پايين مثبت مي باشد، مي توان گفت كه اين اختلاف در
جهت مثبت است. پس داده هاي نمونه دليل محكمي بر تاييد H0 ارائه نداده و اين فرض
رد مي شود و ـف رض مقابل آن يعني H1 ت شأييد مي ـود. بنابرين نتيجه مي گيريم از نظـر

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

126

فراگيران دوره ها، بعد فرآيند در دوره هاي آموزشي ضمن خدمت استان فارس از كيفيت
مطلوب برخوردار است و پاسخ سوال فرعي سوم پژوهش مثبت مي باشد.
جهت پاسخ به سوال فرعي چهارم پژوهش پس از تجزيه و تحليل پاسخ داده ها و
نمرات افراد از سوال46 تا 48 ميانگين محاسبه شد. بدليل اينكه در اين بعد 3 سوال وجود
دارد، ميانگين نمرات بعد 9 ميباشد. ميانگين نمرات پاسخگويان نيز، 64 8 /است كه با
مقايسه اين دو ميانگين ميتوان به سوال فرعي چهارم پاسخ داد. اين عمل توسط آزمون تي
انجام شده است كه در سطح اطمينان 95 ٪و 015 = /Sig كJه كمتر از 05 /است،
ميتوان قضاوت كرد كه ميانگين نمرات پاسخگويان با ميانگين معيار تفاوت معني داري
دارد و با توجه به اينكه حد بالا و پايين منفي است، مي توان نتيجه گرفت اين اختلاف در
جهت منفي است. بنابراين نتيجه ميگيريم كه فرض H0 پذيرفته ميشود و فرض H1 رد
مي شود. پس مي توان گفت از نظر فراگيران دوره ها، بعد برونداد در دوره هاي آموزشي
ضمن خدمت استان فارس از كيفيت مطلوب برخوردار نيست و پاسخ سوال فرعي چهارم
پژوهش نيز منفي مي باشد.
10ـ تحليل نتايج پژوهش
با توجه به تأييد فرض H1 مربوط به سؤال فرعي اول مي توان از مهمترين عوامل
مؤثر در رضايت فراگيران از كيفيت بعد زمينه دوره هاي آموزش ضمن خدمت به بالا بودن
ميزان علاقه مندي افراد براي شركت در دوره هاي آموزشي، آگاهي افراد از اهميت و تأثير
آموزش در ارائه خدمات با كيفيت و وجود مكانيسمي كه به موجب آن طي دوره هاي
آموزش ضمن خدمت بر ارتقاي شغلي افراد تأثير ميگذارد اشاره كرد. اما با اين وجود بر
اساس مباني نظري و يافته هاي تحقيق، آسيبهاي مهمي نيز بر بعد درونداد وارد است كه
مهمترين آنها شامل، وجود انگيزه كسب مدرك براي ارتقاي شغلي افزايش حقوق و در
نتيجه عدم توجه كافي فراگيران به دانشي كه ميتواند از اين دوره ها حاصل شود و اطمينان
نسبي فراگيران از كسب مدرك لازم پس از طي اين دوره ها . مي باشد

127 آسيب شناسي دورههاي آموزش ضمن خدمت بر اساس مدل…
با توجه به تأييد فرض H0 مربوط به سؤال فرعي دوم از مهمترين آسيبها و
ضعفهاي بعد درونداد دورههاي آموزش ضمن خدمت مي توان به مواردي چون، عدم وجود
امكانات و تجهيزات آموزشي مناسب جهت برگزاري دورههاي آموزشي، عدم وجود مدرسان
مجرب و داراي تحصيلات مرتبط با دروس تدريس شده و عدم تربيت پرسنل متخصص در
امر آموزش كاركنان، عدم كاربردي بودن محتواي دورههاي آموزشي و تأكيد صرف آن بر
مطالب تئوري خسته كننده و كسل كننده و عدم اختصاص بودجه كافي در زمينه آموزش و
پژوهش و روشن نبودن جايگاه تحقيقات در نظام آموزش ضمن خدمت كاركنان . اشاره نمود
با توجه به تأييد فرض H1 مربوط به سؤال فرعي سوم مي توان از مهمترين عوامل
مؤثر در رضايت فراگيران از كيفيت بعد فرآيند دورههاي آموزش ضمن خدمت به انعطاف
پذيري كلاس درس، ارتباط فراگيران با مدرسان درخصوص مشكلات علمي، وجود نظم و
انضباط در اجراي دوره هاي آموزشي و به طور كلي به هماهنگي مناسب عوامل اجرايي،
مدرسان و فراگيران اشاره كرد. اما با اين وجود با انجام آزمون بر روي تك تك سؤالات اين
بعد، مي توان نتيجه گرفت كه عدم نظارت و يا نظارت ناكافي و اندك مديران سازمان ها بر
كم و كـيف اجراي دورههاي آموزشي، نبود ارتبـاط نظام دار ميان سازمان ها و مـؤسسات
آموزشي، عدم استفاده مدرسان از روشهاي مختلف ارزشيابي و مناسب نبودن ساعات
برگزاري دورههاي آموزشي آسيب هاي مهمي است كه بعد فرآيند دورههاي آموزش ضمن
خدمت را تهديد ميكند.
با توجه به تأييد فرض H0 مربوط به سؤال فرعي چهارم از مهمترين آسيب ها و
ضعفهاي بعد برونداد دورههاي آموزش ضمن خدمت ميتوان به مواردي چون، عدم
كاربردي بودن دانشها و مهارتهاي يادگرفته شده در چارچوب نيازهاي شغلي فراگيران و
عدم توانايي اين دورهها در تغيير نگرش فراگيران نسبت به كار اشاره نمود.

11 -نتيجه گيري
با توجه به ضرورت شناسايي آسيبها و ضعفهاي دورههاي آموزش ضمن خدمت و با
در نظ گـ ـر رفتن اين نكته كه تنها راه شناسايي آسيب ها و ضعف هاي وارد بر اين دوره ها،

پژوهش هاي مديريت ، تابستان 1388

128

ارزيابي آن است، در اين تحقيق محققان با استفاده از مدل سيپ كه يكي از جامع ترين و
آخرين يافتههاي ارزيابي دوره هاي آموزشي است، به بررسي كيفيت دورههاي آموزش
ضمن خدمت استان فارس پرداختند. كيفيت مطلوب ابعاد زمينه و فرآيند تحقيق حاضر، گواه
اين است كه هرچند در كشور تلاش بسياري براي تهيه و اجراي ظاهراً موفقيت آميز
دورههاي آموزش ضمن خدمت به عمل مي آيد و هزينه و زمان بسياري صرف اين دوره ها
مي شود و علاوه بر اين انگيزه كافي در فراگيران براي شركت در دوره ها ايجاد شده است،
اما كيفيت نامطلوب ابعاد درونداد و برونداد به خوبي نشان دهنده اين است كه سيستم
آموزش ضمن در ايران ورودي هاي مناسبي در يافت نميكند تا خروجيهاي مناسب به
جامعه ارائه كند و اين خود اهميت آسيب شناسي اين دورهها را آشكار ميكند. بنابرين
پيشنهاد ميشود مديران سازمانها، مسؤولين مؤسسات آموزشي، مدرسان دورههاي آموزش
ضمن خدمت، مسؤلين برگزاري دورهها و تمام دست اندركاران دوره هاي آموزش ضمن
خدمت همگام با هم، با تدارك ورودي هاي مناسب جهت برگزاري دوره هاي آموزش ضمن
خدمت،گامي مثبت در جهت اثربخش تر شدن اين دورهها و در نتيجه تربيت نيروي
متخصص بخش دولتي بردارند.

129 آسيب شناسي

1
برنامه ریزی نیروی انسانی
دکتر اسداله مهرآرا
برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با
چه تخصص و مهارتهایی برای چه مشاغلی و درچه زمانی نیاز دارد. هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و
تقاضا با یک روش ساختاریافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع باتوجه به آینــده آغاز می گردد و مقصود آن
است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه وتحلیل و تعیین کرد .
برنامه ریزی نیروی انسانی با مفاهیم محیطوعملیات سازمان درارتباط بودهو شامل عوامل داخلی وخارجی می شود. عوامل خارجی
همچون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل
هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد.
علل برنامه ریزی نیروی انسانی
به چه دلیل مدیریت باید برنامه ریزی سیستماتیک نیروی انسانی را دنبال کند:
نیازهای آینده کارکنان : برای تامین نیازهای کارکنان در آینده برنامه ریزی بسیار ضروری است.
وفق دادن با تغییرات : برنامه ریزی نیروی انسانی قادر می سازد سازمان خود را با تغییرات نیروهای رقیب، بازاریابی، تکنولوژی،
محصوالت و قوانین دولتی وفق دهد. برخی تغییرات اغلب تغییراتی در رضایت شغلی، تعداد و سطح کارکنان ایجاد می نماید.
شناسایی کارکنان با استعداد : ترکیب افراد شاغل به کار در بسیاری از سازمان های روبه سوی مشاغلی گرایش داشته که نیاز به
هوش و استعداد فراوان دارد که از این میان می توان کارکنان متخصص و کارکنان مدیریت را نام برد. معموالً افراد با استعداد
کمیابند. زمان هدایت برای بکارگیری و توسعه کارکنان با استعداد زیاد است، از سوی دیگر مسئله جانشینی مدیریت وجود دارد.
برنامه ریزی استراتژیک : شرکت هایی که در سطح باالیی رقابت می کنند با برنامه ریزی استراتژیک سروکار دارند.
2
فرصت استخدام یکسان : فرصت استخدام مساوی و قوانین کار مثبت بیان می کند کارفرمایان باید اهداف توافق شده ای را برای
استخدام، جابجایی، آموزش، ترفیع، مزایای بازنشستگی طبقات بیمه شده افراد را رعایت نمایند.
هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی: کاهش هزینه نیروی انسانی و متوازن ساختن ان از نظر کاهش و افزایش-تدارك اساس مناسب
جهت پرورش نیروی انسانی-بهبود فرایند برنامه ریزی شغلی-ایجاد فرستهای شغلی مناسب جهت حضور افراد با بلوغ کمتر و بانوان
در سازمان-افزایش آگاهی نیروی انسانی-تدارك ابزار مناسب جهت ارزیابی نیروی انسانی-سنجش عرضه و تقاضای نیروی کار
فواید برنامه ریزی نیروی انسانی
بطور کلی برنامه ریزی نیروی انسانی دارای فواید و کاربردهای زیادی است که به برخی از آنها به اختصار اشاره می شود:
– برنامه ریزی نیروی انسانی از طریق تطابق سیستم ارزشیابی کارکنان با اهداف برنامه ریزی استراتژیک، تالش های کارکنان را به
سوی فعالیت های هدفمند و موثر در افزایش بهره وری سوق می دهد.
-سبب اقتصادی و صرفه جویانه تر شدن جذب و استخدام نیروها می شود.
-پایه های سیستم اطالعات مدیریت را در راه کمک به فعالیت های منابع انسانی و سایر واحدهای سازمانی فراهم می کند.
-نیازهای آموزشی فعلی و آتی کارکنان و مدیران را در زمینه های اطالعات، نگرش ها، مهارت ها، و رفتارها مشخص سازد.
-بهره گیری از منابع انسانی را اصالح می کند.
-سبب بهسازی مدیریت، کارکنان و در نتیجه سازمان در آینده می شود.
-بین نیازهای بازار کار و عرضه سازمان تعادل به وجود می آورد.
-به خاطر توجه به مسائل، تغییرات و ضرورت های محیط اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی، سازمان فعال می شود.
-سبب اصالح پدیده بیکاری و کم اشتغالی می شود.
-از تورم منابع انسانی در بخش یا رشته خاص می کاهد و سبب توزیع عادالنه نیروها می شود.
-مشکالت مربوط به ترفیعات، بازنشستگی، جابجایی، خروج از کار و ریزش منابع انسانی را حل می کند.
-امکان تخصیص درست منابع انسانی در برنامه توسعه را فراهم می سازد.
در تخمین و برنامه ریزی نیروی انسانی عوامل زیر می تواند موثر باشد:اندازه سازمان- پیچیدگی –زمان- استراتژی ها و اهداف
سازمان- اطالعات و فن آوری :هرچه اطالعات اخذ شده، دقیق تر و بهنگام تر باشد، پیش بینی از دقت باالتر برخوردار خواهد بود.
بدیهی است که استفاده از رایانه ها، بانک های اطالعاتی و دیگر روش های ناشی از فن آوری، سرعت و ارزش کار را افزایش
خواهد داد
پیش بینی عرضه نیروی انسانی:
تحلیل عرضه منابع انسانی در برنامه ریزی نیروی انسانی شامل تعداد کارکنان موجود، مهارتها و قابلیت های آن ها، استعدادها و
آمادگی آنها برای جابجایی افقی و عمودی و اطالعاتی از این قبیل است.در تحلیل عرضه منابع انسانی، داشتن یک نظام اطالعاتی
دقیق و جامع می تواند موثر و مفید باشد به کمک اطالعات و گزارشات تولیدی چنین نظامی است که می توانیم بدانیم تعداد کارکنان
3
موجود چه اندازه است؟ آن ها در حال حاضر چه میکنند؟ چه مهارتها و دانشی دارند؟ تا چه اندازه از آمادگی )تمایل و توانایی(
الزم برای جابجایی برخوردارند، چه استعدادهایی دارند و برای انجام چه حجم و یا چه سطح جدیدی از مشاغل و نقشها مناسبند؟
روشهای پیش بینی عرضه نیروی انسانی:
الف: ترك خدمت ب: جابه جایی داخلی
تجزیه و تحلیل ترك خدمت کارکنان از سازمان:
1 -شاخص سالیانه افت یا ریزش نیروی کار2-شاخص جابه جایی نیروی کار: زیاد بودن آن نشان دهنده ضعف مدیریت است
3 -شاخص ثبات : تعداد کارمندانی که در طول دوره سازمان باقی مانده اند4-شاخص ثبات طول خدمت : طول خدمت کارکنان
با هم که معموال 2 سال در نظر گرفته می شود
تجزیه و تحلیل جابه جایی های داخلی:
1-فن توزیع سن و سابقه خدمت : مسائلی را که ممکن است در آینده روی دهند نشان می دهد مانند مسدود شدن ترفیع و دیگر
بازدارنده های انگیزشی2-زنجیر مارکو : ترفیع بر اساس ترفیعات گذشته احتمال جابه جایی کارکنان از یک پایه به پایه دیگر را نشان
می دهد3-مدل ایستای جمعیتی4-منحنی پیشرفت حقوق
پیش بینی تقاضای نیروی انسانی:
تحلیل تقاضای منابع انسانی دربرنامه ریزی نیروی انسانی، نیازهای آتی سازمان به تعداد بیشتری از کارکنان و مهارتهای مورد نیاز
را تعیین میکند.در تحلیل تقاضای نیروی انسانی باید از منابع اطالعاتی محتلفی کمک بگیریم .اهداف و برنامههای استراتژیک
سازمان، برنامههای سازمان برای کاهش یا گسترش حد و مرز کسب و کار برای مثال تصمیم برای ایجاد خطوط تولید جدید یا
متوقف کردن برخی خطوط تولید و استراتژیهای سازمان در استفاده از تکنولوژی و… از جمله این منابع اطالعاتی هستند همچنین
میتوان برای این پیش بینی از روشهای کمی مثل نرخ روند و یا روشهای کیفی مثل استفاده از نظر خبرگان استفاده کرد.
با برآورد عرضه و تقاضای نیروی انسانی و مقایسه آن ها با یکدیگر دو حالت در برنامه ریزی نیروی انسانی زیر اتفاق می افتد:
1-سازمان با مازاد نیروی انسانی مواجه است :
مثال وقتی سازمان در حال کوچک سازی، کاستن از تولید و فروش و یا ثابت نگه داشتن ابعاد فعالیت خود است و هم زمان در حال
بهره گیری از تکنولوژیهای سرمایه بر هم هست. در چنین صورتی باید از طریق متوقف کردن استخدامها، برکنار کردن کارکنان
پاره وقت یا موقتی، تشویق بازنشستگیهای پیش از موعد قانونی و… مازاد نیروی انسانی را مدیریت کرد.
2-سازمان با کمبود نیروی انسانی مواجه است :
مثال وقتی سازمان در حال توسعه بازار و افزودن بر دامنه فعالیتهای خود است و تعداد قابل توجهی از کارکنانش را نیز به دلیل
رسیدن به سن بازنشستگی از دست داده یا در حال از دست دادن آنهاست در چنین شرایطی باید به شیوههای مختلف به تامین این
نیاز و برطرف کردن این کمبود پرداخت.
برخی از رایجترین روشهایی که به این منظور بکار گرفته می شود عبارتند از:
4
استخدام کارکنان جدیدفراخوان مجدد کارکنانی که اخیر از سازمان جدا شدند.افزودن موقت بر ساعات کار و افزایش اضافه
کاریهاکاستن از مرخصیهاواگذاری بخشی از کار به پیمانکاران واجد شرایط آموزش کارکنان موجودافزودن بر بهره وری و…
فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی وقتی کامل میشود که عالوه بر تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان حاوی اطالعات دقیقی در
مورد دانش، مهارتها و شایستگیهای نیروی انسانی هم باشد، یعنی عالوه بر کمیت، کیفیت را نیز لحاظ نماید. و همچنین حاوی
اطالعات دقیقی درباره بازار کار هدف باشد.
چالشهای مدیریت منابع انسانی در هزاره جدید
با توجه به دنیای متالطم امروزی که آن را »عصر تغییر« نام نهادهاند، سازمانها در معرض چالشهای متعددی هستند که یکی از مهمترین
آنها، چالش منابع انسانی است. بطور کلی این چالشها ناشی از تغییر در چهار بعد اساسی تکنولوزی، ساختاری، استراتژیها و فرهنگ
سازمانی است. که هر یک از این تغییرات چالشهای نوینی در حوزه مدیریت منابع انسانی ایجاد میکند. تنوع نیروی انسانی، مهارتهای
جدید، تحوالت فناورانه و…همچنین حضور فعاالنه سازمان در عرضه رقابت و تکنولوزی و پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی
شدن کارکنان، توجه ویژه به مدیریت منابع انسانی و برنامهریزی نیروی انسانی در چاچوبهای مدلهای علمی امراجتناب ناپذیر
است. )قلی پور، 1400 )
جدول 2-3 .چالشهای مدیریت منابع انسانی در هزاره جدید )منبع: قلی پور، 1392)
1 تنوع نیروی انسانی 8 ادغام و جذب شرکتها
2 سن و نسل 9 قرار دادهای موقت
3 دانشگران و استعدادها 10 تحول فناورانه و اقتصاد اینترنتی
4 مهارتهای جدید 11 جهانی شدن
5 ضرورت توانمندسازی کارکنان 12 کوچکسازی و بهینه سازی
6 کار تیمی 13 اخالق و مدیریت منابع انسانی
7 کیفیت 14 ایجاد توازن بین مسائل کاری/خانوادگی
به منظور شناخت چالشهای آینده منابع انسانی، ضروری است ابتدا پیشرانهای کلیدی که به شدت برآینده سازمانها تاثیر گذار
است شناسایی گردند، پیشرانها نیروی محرکی هستند که باعث حرکت و تغییر متغیرهای مختلف و ایجاد وضعیتها و تعادلهای جدید
میشوند. با رویکرد تحلیل آینده پژوهی، از ویژگیهای عصر آتی و نسل بعدی کارکنان سازمانها پیشرانهای، نسل Z فناوریهای
شناختی و هوش مصنوعی و… را نامبرد. اینکه چگونه سازمانها میتوانند به بهترین وجه منابع کمیاب را به دست آورند و برای
حفظ رقابت در بازار از آنها به طور مؤثر استفاده کنند، یکی از چالشهای اصلی سازمانها حوزه مدیریت منابع انسانی است. )لشکر
بلوکی، 1397)
چالشهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران
بررسی وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران بیانگر اشکاالتی در حوزه مدیریت منابع انسانی است. بطور
مثال در سازمانهای دولتی، بسیاری از سازمان، صرفا به استفاده از اسمی، سطحی نظامات مدیریت منابع انسانی و رعایت اجرای
شکلی نه محتوی قانون مرتبط تمایل دارند. لذا مدلی از مدیریت منابع انسانی و برنامهریزی نیروی انسانی که در سازمانهای دولتی
اجرا میشود، در عمل توانایی مدیریت صحیح منابع انسانی سازمان و تحقق اهداف سازمانی را ندارد. درمجموعه مطالعات سازمان
5
مدیریت و برنامهریزی جهت تدوین برنامههای تحول اداری با بهره مندی ازتجربیات علمی، دیدگاهها و نظرات محققان، اندیشمندان
و صاحب نظر صورت گرفت، ضمن بیان مشکالت حوزه ساختاری، سیستمها و روشها و قوانین و مقررات، بیشترین چالشها و
مشکالت سازمانهای دولتی ایران دربخش برنامهریزی نیروی انسانی از جمله: عدم رضایت کارکنان دولت از منزلت شغلی و سطح
پرداختها و جبران خدمات، فقدان روحیه نوآوری در بین کارکنان، فقدان ارزیابی عملکرد جامع کارکنان، ابهام در نطام ارتقاء
مدیریت، شفافیت و پاسخگویی نامناسب، افت و تنزل روحیه و انگیزه کارکنان دولت در انجام وظایف و ارائه خدمات با کیفت
مطلوب، ناتوانی نطام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارآمد و متخصصص، عدم ارتباط بین رشتههای تحصیلی
کارکنان دولت با نیازهای شغلی، بیکار و خارج از چرخه تولید و کار قرارگرفتن منابع ارزشمند نیروی انسانی ذکر شده است و
نداشتن مدل کارآمد مدیریت منابع انسانی را یکی از چالشهای اساسی سازمانهای دولتی ایران که برکلیه کارکردهای مدیریت منابع
انسانی سازمانها اثرگذار است. )اسدی، 1399 )ابهام و آشفتگی مفهومی در ادبیات مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و نیز
پراکندگی مدلها و تناقض میان آنها به حدی است که اغلب محققان این حوزه مدعی هستند که بطور کلی مدیریت منابع انسانی
فاقد نظر روشن درباره مهمترین عناصر تبیینی برای اجرای مناسب علمی، عملی و بدور هرنوع سوءگیری خاص اصول و مبنای
مدیریت منابع انسانی است. آنچه در مدیریت منابع انسانی سازمانهای دولتی تاثیر قابل مالحظه دارد موضوع ماموریتها، رسالتها،
قوانین، بسترهای سیاسی و اجتماعی است. تمایل به مرکز باال و تصمیم گیری در سطوح ارشد برمبنای قوانین و مقررات مدیریت
منابع انسانی، هدف گذاریهای مبهم و نامشخص در سطح استراتژیک و عملیاتی حوزه مدیریت منابع انسانی، سبکهای مدیریتی
از دیگر گزارههای موثر بر مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی است )محمدی، 1396 .)
جدول2-4 .چالشهای مدیریت منابع انسانی درسازمانهای دولتی ایران )صائبی، 1381)
1 کهنه بودن نطام طبقهبندی مشاغل 11 عدم وجود رویکرد بلند مدت نسبت به آموزش
2 پرداخت مبتنی بر وقت مزدی بجای عملکردی 9 عدم انجام نیاز سنجی دقیق آموزشی
3
اختالف زیاد بین پایینترین و باالترین حقوق 10
عدم وجود رابطه منطقی بین برنامهریزی نیروی انسانی، نتایج
ارزشیابی عملکرد کارکنان و مسیر رشد مشاغل )کارراهه( افراد
4 عدم توزیع اضافه پرداختی براساس عملکرد عدم وجود پیوند منطقی بین پرداخت با میران تالش کارکنان
5 عدم تطبیق شغل و شاغل 12 استفاده از پرسشنامههای یکسان برای ارزشیابی مشاغل
6 روایی و اعتبار پائین آزمونهای استخدادمی 13 عدم ثبت عینت ارزشایبی مشاغل
7 عدم امنیت شغلی 14 عدم ایجاد توازن بیم مسائل کاری / خانگی
راهکارهای رفع مشکالت و چالشهای منابع انسانی درسازمانها
امروزه سازمانها با مشکالت، ساختاری، تغییرات فناورانه، بازارهای رقابتی، فرهنگی، اجتماعی، منابع انسانی و… روبرو هستند.
سازمانها برای دوام، رشد و توسعه الزم است موانع و مشکالت اساسی را شناسایی و راهکارهای علمی واصولی برای حل مشکالت
و چالشهای منابع انسانی درسازمانها طراحی نمایند. حوزه مدیریت منابع انسانی)HR )در سازمانها فشارهای زیادی را برای تغییر،
تجربه میکند. دگرگونی در اقتصاد، جهانی شدن، تنوع داخلی و فنآوری نیازهای جدیدی برای سازمان ایجاد کردهاند. این نیازهای
جدید برای سازمان، در برخی جهات کامال خالق بوده و سازمان را به جلو پیش میبرند. با این حال، این چالشها فرصتهای زیادی
6
نیز برای منابع انسانی و سازمان ایجاد میکنند. منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی سازمانها و از عوامل تاثیر گذار بر توسعه، همواره
با چالشهای مدیریتی بسیاری رو به رو هستند که از مهمترین آنها میتوان به کمبود نیروی کار ماهر و متعهد، عدم شناخت نیاز
کارکنان، بیبرنامگی، عدم شایسته ساالری، تبعیض اشاره کرد. مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری
و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهرهوری نیروی انسانی و
برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار و ساختار اقتصادی کشور ناشی میشود سبب شده است که
ساز و کار مشخصی در جهت کیفیسازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدی گرفته نشود. ازآنجاکه نیروی
انسانی منبعی برای خلق ارزش در سازمان و ایجاد مزیت رقابتی میباشد، بنابراین، سازمانها میتوانند با مدیریت کارآمد منابع انسانی
به حل چالشهای خود بپردازند. اگر مشکالت منابع انسانی در زمان مناسب و به شکل صحیح با راهکاری علمی تدبیر نشود، میتواند
سازمان را به چالش بکشاند و یا در آینده حل آن بسیار سخت و مشکل شود.)اسدی، 1399)
عوامل اثرگذار برکارکرد برنامهریزی منابع انسانی
حوزه برنامهریزی منابع انسانی با توجه به شرایط و موقعیتهای مختلف در معرض تحوالت و تغییرات قابل مالحظه است. برنامهریزی
منابع انسانی با مفاهیم محیط و عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی و خارجی میشود)رنگریز، 1399.)
متغییرهای داخلی یا سازمانی
همه مدیران و برنامهریزان درتمام امور برنامهریزی منابع انسانی، بایستی عوامل و متغیرهای اثرگذار درونی سازمان را شناسایی نمایند،
تا توان تغییر و یا انطباق با آن وضعیتها را داشته باشند و از فرصتهای ناشی از شناخت وضعیت متغیرها نیز بهرهگیری نمایند، مهمترین
عوامل داخلی اثرگذار بر کارکرد برنامهریزی منابع انسانی عبارتند از:
-مقاصد و مأموریت سازمان: هر سطح سازمانی باید از مقاصد و مأموریتهای سازمان شناخت واقعی داشته باشد و اهدافی منطبق با
آنها انتخاب نماید. مقاصد یا مأموریتها به عنوان عامل اصلی بر وظایف و کارکردهای منابع انسانی تأثیر میگذارد.
راهبردها: برنامه راهبردی، برنامه جامع، واحد کاملی است که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی سازمان تضمین میگردد؛ به همین
سبب به تنظیم دیگر برنامههای سازمان نیز کمک خواهد کرد. در گذشته مدیریت منابع انسانی در تدوین و تنظیم برنامهریزی راهبردی
دخالت چندانی نداشت، اما با نقش روز افزون منابع انسانی، اهمیت راهبردی مدیریت منابع انسانی مشخص گردید.
خطمشیها: سیاستها یا خطمشیها برنامه عمومی علمی هستند. گرچه در مؤسسات، سیاستها یا خط مشیهای زیادی که مربوط به
بازاریابی، تولید، مالی و خدماتی است وجود دارد. اما بیشترین خطمشیها در رابطه با منابع انسانی است.
اندازه و ساخت سازمان: سازمان مجموعهای است که با اندیشه و به قصد تحقق اهداف معینی طراحی میشود. با رشد و توسعه
سازمان، تخصصگرایی در وظایف ضرورت پیدا میکند. بعضی از صاحب نظران که رابطه بین اندازه و ساختار را مطالعه نمودهاند
معتقدند، سازمانهای دارای سلسله مراتب بلند و بخش ها و مکانهای جغرافیایی بیشتر، امکان جذب و جابجایی و کارمندیابی از
داخل را بیشتر فراهم میآورند.
شرایط مالی سازمان: پرداخت، نسبت دستمزدی که ثابت شده، بودجهای که برای آموزش در نظر گرفته میشود و دیگر مسائل
بودجه در گروی شرایط مالی جریان نقدی سازمان است.
7
فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی به عنوان نظامی از ارزشهای مشترك، اعتقادات، عادات در یک سازمان، که با ساختار رسمی
سازمان در جهت ارائه هنجارهای رفتاری تعامل دارند، شناخته میشود. فرهنگ سازمانی بصورت پیوستاری از رفتارهای بسته در
یک سو و رفتارهای باز از سوی دیگر میباشد. برای مثال اگر در سازمان رفتارهای باز وجود داشته باشد، تصمیمات مشارکتی گرفته
میشود و درجه باالیی از اعتماد و اطمینان در کارکنان به وجود میآید، ارتباط بین آنها بیشتر شده، خالقیت و احساس تعلق و
وفاداری در آنها افزایش مییابد لذا ترك خدمت آنها نیز کاسته میشود )رنگریز، حسن، 1399 .)
متغییرهای خارجی
مدیران سازمانها عالوه بر متغیرهای داخلی بایستی عوامل خارجی اثرگذار بر برنامهریزی منابع انسانی را شناسایی و این طرح ریزیها
را منطبق بر ویژگیهای بیرونی سازمان انجام دهند. متغیرهای محیطی خارجی، متغیرهایی هستند که در محدوده خارج از سازمان و
یا اعمال کنترل کمتر توسط مدیران همراه میباشد. شناسایی روابط بین این متغیرها برای مدیران نیروی انسانی از اهمیت بسزایی
برخوردار است. در ادامه به بررسی متغیرهای خارجی اثرگذار بر کارکرد منابع انسانی ارائه شده است )قلی پور،1400)
حکومت: حکومتها با تنظیم قوانین ومقررات، مهمترین نقش را درمدیریت منابع انسانی و به تبع آن در برنامهریزی منابع انسانی را
شناسایی و این طرح ریزیها را منطبق با تصویت قوانین درباره تعدیل منابع انسانی، بازخرید، بازنشستگی زودرس، بهرهگیری کارکنان
از فرصتهای آموزشی، چگونگی مأمور به تحصیل، تنظیم سیاستهای منابع انسانی را تحت الشعاع قرار میدهد. دولت همچنین
بطور غیر مستقیم با تنظیم سیاستهای پولی و مالی، قوانین مربوط به حمایت مصرف کنندگان کاال و خدمات، تنظیم سیاستهای
فرهنگی، سیاسی، اجتماعی و اقتصادی بر عرضه و تقاضای نیروی کار نیز تأثیر میگذارد. مثال مالیاتهای باال در استرالیا و کانادا
جذب و نگهداشت متخصصان حرفهای را سخت میکند و به فرار مغزها کمک میکند.
مالحظات فرهنگی: آداب و رسوم، زبان، اعتقادات مذهبی، هنجارها، ازشها، ادراكها، نگرشها، باورها، داستانهای عامیانه،
ضربالمثلها و اصطالحات محاورهای مردم که اغلب معرف فرهنگ جامعه است، بر برنامهریزی منابع انسانی، عرضه کاال و خدمات
و عملکرد مؤسسات تأثیر خواهد گذاشت. برای مثال در جوامع صنعتی غرب مفهوم وقت طالست که نشانگر یک فرهنگ پرمشغله
است، کامالً ملموس است، زیرا که برای دقایق نیز برنامهریزی وجود دارد و به عنوان یک هنجار رفتاری پذیرفته شده است.
ساختار و تغییرات جمعیتی: شناخت ساختارجمعیتی هرجامعهای، عرضه جارینیروی کار در داخل سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد،
باید تعداد و مشخصات نیروی کار)سن، جنسیت، تحصیالت، مهاجرت،…( موجود در بازار کار جهت پر کردن پستها از طریق
جذب نیرو از خارج از سازمان، شناسایی گردد؛ ضمن آنکه ترکیب نیروی کار در حال تغییر است به گونهای که سطوح آموزش
افرادی که امروزه وارد سازمان می شوند افزایش یافته و حضور زنان نیز فعالتر و بیشتر شده است.
بازار استخدام جهانی: یکی از چالشهای برنامهریزی منابع انسانی بازار استخدام جهانی است. برای مثال سازمانهایی در انگلستان،
استرالیا و نیوزلند، بطور روزافزون بطرف استخدام کارکنان از بازارهای جهانی میروند. سازمانهایی که در دهههایی 1980و 1990
جهت کاهش نیروی خود تغییرات ساختار دادند، به برون سپاری و سیل عظیم نیروهای موقتی رو میآورند. سازمانهایی بزرگتر،
ستادی کامل را جهت تالشهای بین المللی استخدام میکنند. برای مثال، جبران خدمات مأمورین خارجی، مستلزم درك فوق
العادهای در خصوص عدالت پرداختی، قوانین خارجی جبران خدمات و فرهنگ آنان است.
8
زنان جویای کار: رشد نقش زنان در نیروی کار نیز یکی دیگر از چالشهای مدیریت منابع انسانی است که به عوامل مختلفی از
جمله، بهبود تسهیالت نگهداری کودکان، امکان کار نیمه وقت، امنیت شغلی بعد از دوران وضع حمل و آمادگی همسران برای
تقسیم وظایف خانه، بستگی دارد. تخمین زده شده که 28 درصد از خانمهای استرالیایی، هرگز بچهدار نمیشوند. همچنین مردم
سنگاپور، علی رغم برنامههای دولت در مورد ” خانواده شاد” و عوامل آسایش کودکان، بچههای کمتری دارند. یک پنجم خانمهای
طبقه باالی سنگاپوری، ترجیح میدهند مجرد بمانند. یک وزیر دولتی سنگاپوری پیشنهاد داده است که شرایط تعهدنامه ازدواج با
الزام مردان به تقسم حجم کار در خانه تعدیل شود. یکی از آخرین تحقیقات دانشگاه پپردین نشان میدهد که از میان 215 شرکت
اول نشریه فورچون، پس از مطالعه پارامترهای مختلف میتوان یک رابطه معنیدار و مثبتی را بین ارتقای زنان به پستهای باال و
مدیریتی در آن شرکت افزایش و درآمد و سوددهی شرکت یافت.
سهامداران: سهامداران در رابطه با شنیدن گزارش عملکرد سازمان و اخبار اصلی آن نظرات انتقادی و اصالحی خود را ارائه میدهند.
رقبا: معموالً موسسات مشابه که کاال و خدمات مشابه ارائه میدهند، ممکن است به جذب نیروی انسانی الیق و کارآزموده تمایل
نشان دهند. در این رابطه وظیفه اصلی موسسه حفظ منابع انسانی الیق و کاردان خویش است. رقابت سازمانها جهت حفظ کارکنان
الیق بر سیستم پرداخت، برنامهریزی دوران خدمت و بهبود سیستم جبران خدمات کارکنان تأثیر خواهد گذاشت و دقت در جذب
نیرو را افزایش خواهد داد.
مشتریان: استقبال از کاال و خدمات مؤسسه از سوی مصرفکنندگان موجب بقاء و رشد سازمان و افزایش سود خواهد شد و در
نتیجه امکان پرداخت مناسبتر به منابع انسانی را فراهم میآورد. سازمان باید به دنبال نیرویی باشد که رضایت مشتریان را جلب و
سازمان را قادر به ارائه محصوالت و خدمات با کیفیت مطلوب نماید.
تکنولوژی و ارتباطات از راه دور: با گسترش تکنولوژی ارتباطات، به طورحتم درآینده نزدیک، سازمان های بسیاری با کارکنان
پراکنده در محلهای مختلف، به تأسیس دفتر مرکزی در دنیای مجازی رایانه میپردازند.دان پلینو، مدیرکلبخش بهداشت و زندگی
شرکت آی. بی. ام میگوید: “برای ما مهم نیست که کارکنان ما در کجا و چگونه کار خود را انجام میدهند، آنچه برای ما اهمیت
دارد این است که آنان کار خود را در وقت معین انجام بدهند”. کار کارکنان شرکت مشاورهای اکسنچر جالبتر است، آنها هیچ
محل کار ثابتی ندارند و در واقع محل کار آنان سیار است. حتی مدیر عامل این شرکت نیز یک دفتر و یا یک اتاق به اسم خود
ندارد. این شرکت اصال دفتر مرکزی ندارد و البته اگر محیط کاری نیاز باشد، آن را مانند اتاق هتل رزرو میکنند، در عصرکنونی
پیشرفتهای صورت گرفته در تکنولوژی اطالعات و ارتباطات ازراه دور، به درستی توسط بسیاری از محققان و دستاندکاران به
عنوان دومین انقالب صنعتی نامیده شد. آلودگی: مسأله آلودگی محیطنیز بر برنامهریزی منابع انسانی اثر دارد. برای مثال هنگ کنگ
بعنوان یکی از آلودهترین و پرجمعیتترین شهرهای دنیا، در خطر از دستدادن جذابیت خود به عنوان شهری برای کار کردن است.
عامل جغرافیا: موقعیت جغرافیایی سازمان، انواع مردمی که نیروی کار محسوب میشوند و شرایط آنها و چگونگی دسترسی به آنها
را مشخص میسازد. وضعیت جغرافیایی عالوه برتأثیر فرهنگی ناشی از وضع طبیعی منطقه، موجب تنظیم سیاستهای جبران خدمات
ویژه مانند بدی آب و هوا، حق محرومیت از تسهیالت، دوری از مرکز میگردد.
9
شرایط اقتصادی: مهمترین عوامل اقتصادی مؤثر بر برنامهریزی منابع انسانی را میتوان تولید ناخالص ملی، نرخ رشد، درآمد سرانه،
عدم اشتغال، بهرهوری، شرایط عرضهکنندگان و مؤسسات مالی دانست. عدم اشتغال و وجود بیکاران در جامعه در امر کارمندیابی
سازمان موجب به حداقل رساندن هزینه استخدام و انتخاب افراد با صالحیت و کاهش دستمزد نیروی کار را به همراه خواهد داشت.
در زمانی که تورم به وجود میآید، اداره برنامههای جبران خدمات کارکنان بسیار مشکل میگردد. رکورد اقتصادی معموالً باعث
بیکای میشود و به همین دلیل قدرت خرید مردم در رابطه با کاالها کاهش مییابد. اتحادیهها و انجمنها: انجمنها و اتحادیهها که
از مجموعهای از کارگران و کارکنان تشکیل میگردد، با استفاده از مذاکراتی که با مدیران دارند در تصمیمگیریهای آنان تأثیر
میگذارد. سطح حقوق، میزان مزایا، شرایط کار، ساعت کار امنیت در محیط کار و ایمنی و روابط کار از موضوعات مطرح شده
در این مذاکرات هستند.سیدجوادین در کتاب مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان به بررسی متغیرهای خارجی اثرگذار بر
برنامهریزی منابع انسانی پرداخته است. یافتن پاسخهای مناسب به پرسشهای عمده برخاسته در قلمرو هر یک از متغیرهای محیطی،
کمک فراوانی را به طراحان و برنامهریزان در تنظیم واقعیتر از برنامهریزی نیروی انسانی ارائه خواهد داد )سیدجوادین، 1399 .)
محیط اقتصادی:نرخ تورم جاری چه میزان است؟ آیا شرایط اقتصادی جاری یک روند ثابت دارد یا متغیر است؟ چه امکانات مالی
در دسترس سازمان است؟ نیروی کار چه توقعات اقتصادی دارند؟ چه میزان اعمال فشارهای اقتصادی در بازار کار قابل اعتماد است؟
چه توقعات اقتصادی از سازمانها درجامعه وجود دارد؟ شرایط اقتصادی موجود تا چه میزان کارکردها و فعالیتهای عناصر انسانی
سازمان از قبیل مدیران، کارکنان و کارگران را متأثر میسازد؟ چه فعالیتهای مؤثری را باید سازمانها در جهت مقابله با شرایط
اقتصادی ارائه دهند؟ شرایط عرضه و تقاضای نیروی کار و کاال چه نیازهای تخصصی و مهارتی را میطلبد؟
محیط اجتماعی:چه عوامل اجتماعی بر رفتار اعضای سازمان مؤثر است؟ چه گروههای اجتماعی در محیط کار و سازمان فعال هستند؟
چه هنجارها و نرمهای اجتماعی بر رفتار اعضای سازمان مؤثر است؟ چه توقعاتی کارکنان از جامعه، سازمان و شغل خود دارند؟ چه
مفاهیمی از نگرشهای اجتماعی بر کارکردها و انجام وظایف کارکنان مؤثر است؟
محیط قانونی:چه مقررات و قوانینی بر برنامهریزی نیروی انسانی مؤثر است؟ چه مقررات و قوانینی به صورت جاری وجود دارد؟
قوانین و مقررات بر سازمان تا چه میزان است؟ چه قوانینی به طور مستقیم مانند قانون کار، بیمه، تأمین و حل اختالفات کارکردهای
منابع انسانی و برنامهیزی نیروی انسانی را متأثر میسازد؟ نرخ قوانین و مقرراتی به صورت غیرمستقیم مانند قوانین و مقررات آموزشی،
فرهنگی، اجتماعی کارکردهای منابع انسانی و برنامهریزی نیروی انسانی را متأثر میسازد؟
محیط جغرافیایی:استقرار سازمان کجاست؟ استقرار سازمان چه نگرشی را در کارکنان به وجود میآورد؟ یک فاصلهای یا جغرافیایی
سازمان تا چه حدی است؟ آب و هوایی محل استقرار سازمان، آن را در چه درجهبندی از نظر، خوش آب و هوا بودن، یا بد آب و
هوا و یا معتدلتر قرار میدهد؟ بهرهگیری از امکانات آیا جزو نقاط محروم، یا در حال توسعه، یا توسعه یافته دستهبندی شده است؟
تقسیمبندی جغرافیایی- سیاسی، تا چه حد نسبت به مرکز ادرای و سیاسی ارتباط مییابد؟
محیط فرهنگی:از وضعیت فرهنگی در رابطه با عملیات سازمانی وجود دارد؟ روشهای منسجم و یگانهای در رابطه با فرهنگ میتوان
اتخاذ کرد؟
10
ضربالمثلها و محاوراتی از نوع، سحرخیز باش تا کام روا گردی، جوجه را آخر پاییز میشمارند کار را به کاردان سپار و… ،
تأثیری بر برنامهریزی نیروی انسانی دارند؟ قصههای حماسی، تخیلی، آرمانی، عاطفی و غیره از فرهنگ یک جامعه ما را به یک
فرهنگی در تنظیم برنامهریزی نیروی انسانی سوق خواهد داد؟ آیا همانندگراییهای سیاسی در وضعیتهای سیاسی که روی میدهد
برنامهریزی نیروی انسانی کوتاهمدت را موجب خواهد شد؟ در شرایط سیاسی مختلف طراحان برنامههای سازمان از امکانات
حکومتی چه نوع بهرهگیری میتوانند داشته باشند؟)رنگریز،حسن، 1399 .)
رویکردهای برنامهریزی منابع انسانی
مقصود از برنامهریزی منابع انسانی این است که برای گماردن افراد در پستهای خالی، بر مبنای پیشبینیهای زیر برنامههایی را
تدوین کرد: پست یا پستهایی را که انتظار میرود خالی شود. اینکه آیا این پستها بوسیله داوطلبان داخلی احراز گردد یا داوطلبان
خارجی.
مدیر منابع انسانی باید بتواند نیازمندهای منابع انسانی آتی سازمان را پیشبینی نماید و مشخص کند از چه جایی این منابع را به دست
خواهد آورد. سه مجموعه از پیشبینیهای الزم است: پیشبینی تقاضای منابع انسانی-پیشبینی عرضه بیرونی منابع انسانی-پیشبینی
عرضه منابع انسانی در دسترس در داخل سازمان )دسلر، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1395 .)
نمودار2-3 .رویکردهای برنامهریزی منابع انسانی )دسلر، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1395 .)
پیشبینی نیروی کار بر پیشبینی در مورد اندازه و ترکیب نیروی انسانی درآینده تمرکز دارد. این پیشبینیها تالشی است برای
پیشگویی تغییرات در نیازهای سازمان به منابع انسانی. پیشبینی نیروی کار هنگامی موفق است که عامل تغییر تجاری بوسیله مدیران
تشخص داده شده و برای آنها توافق داشته باشند، دادههای مورد نیاز از سیستمهای اطالعاتی منابع انسانی در دسترس باشند، و
ابزارهای الگوسازی بر تغییرات نیروی کار که بوسیله عوامل تغییر تجاری تحت تأثیر قرار میگیرند، تمرکز داشته باشند. هنگامی که
این قواعد ساده بکار گرفته نشود و “خالقیت” برای پر کردن شکافها مورد استفاده قرار گیرد، پیچیدگیهای بسیاری به وجود
11
میآید. هر چند فنون پیچیدهای بوجود آمده ولی پیشبینی منابع انسانی دانش دقیقی نیست و سازمانها از فنون پیشبینی فوقالعاده
متفاتی استفاده میکنند، دو رویکرد کمّی و کیفی به برنامهریزی منابع انسانی را میتوان تعریف کرد )دوالن و شولر، 1390 .)
رویکردهای کمی به برنامهریزی نیروی انسانی
در برنامهریزی کمّی منابع انسانی، از فنون آماری و ریاضی استفاده میشود. این رویکرد ابتدا توسط نظریهپردازان و برنامهریزان منابع
انسانی در سازمانهای بزرگ مورد استفاده قرار گرفت. در رویکرد کمّی به کارکنان، میزان پرداختی، سطح عملکرد یا سایر ابزار
طبقه بندی، گروهبندی میکنند. تأکید بر پیشبینی کمبود و مازاد منابع انسانی و وقفه در کار راهه شغلی است. هدف این رویکرد
ایجاد انطباق میان عرضه و تقاضای نیروی انسانی با توجه به اهداف سازمانی است. روشهای پیشبینی کمّی عبارتند از پبشبینی روند،
الگوسازی اقتصاد سنجی و الگو های پبشبینی چندگانه و… چنین فنونی نیاز به مهارت تخصصی دارد، بنابراین مدیر منابع انسانی
ممکن است برکارکنان متخصص یا مشاوران بیرونی اتکا کند )قلی پور، 1400 .)
پیشبینی روند
پیشبینی روند با تجزبه و تحلیل سریهای زمانی، با برآورد روندهای گذشته، حال و آینده را پیشبینی میکند. برای مثال سطح تولید
یا فروش، می تواند با نیاز سازمان به منابع انسانی مرتبط شود. این فن بر اساس این فرض است که آینده ادامه گذشته خواهد بود.
تجزیه و تحلیل سریهای زمانی نسبتاً ساده است و اگر دادههای تاریخی آماده در دسترس باشد می تواند سریع و با هزینه کمی اجرا
شود. بنابراین میتوان گفت پیشبینی نیازهای منابع انسانی آینده را میتوان با مطالعه مستخدمان در سالهای گذشته انجام داد. احتمال
ادامه این روند میتواند مبنای پیشبینی آتی منابع انسانی قرار گیرد)نئو و همکاران، 2009 .)برای مثال، اگر طی پنج سال گذشته در
هر ماه بطور متوسط 25 نفر به استخدام سازمان درآمده میتوان پیشبینی کرد که با ادامه این روند، در سال آینده 300 کارمند جدید
مورد نیاز است. البته باید در نظر داشت که عالوه بر زمان، عوامل دیگری نیز در تعیین نیازهای منابع انسانی مؤثرند )قلی پور، 1400 .)
الگوسازی اقتصاد سنجی
الگوسازی اقتصاد سنجی و فنون پیشبینی چندگاه مستلزم ایجاد الگوهای رایانهای پیچیده به منظور شبیه سازی رویدادهای آتی، بر
اساس احتماالت و فرضیات چندگانه میباشد. پیشبینیها بر اساس روابط آماری که بین متغیرهای موجود در الگوها کشف شده
است انجام میشود)مانند ارتباط فروشها، درآمد اختیاری و تولید ناخالص داخلی با استخدام(. اگر متغییرهای بیشتری در نظر گرفته
شود معموالً پیشبینیها از صحّت بیشتری برخوردار می شود. اما هزینه در نظرگرفتن متغییرهای زیاد بطور همزمان خیلی زیاد است.
به عالوه از آن جایی که فنون کمّی بیش از حد بر دادههای گذشته تکیه میکنند، این فنون ممکن است در موقعیتهای سریعاً در
حال تغییر مناسب نباشند. در نهایت هر قدر هم که فنی پیچیده باشد، پیشبینی نیازهای منابع انسانی باز یک برآورد است. لذا به مدیر
منابع انسانی توصیه میشود که بهتر است از رویکردهای سادهتر استفاده کند، مگر این که زمان، تالش و هزینه رویکرد را توجیه
میکند )سیدجوادین، 1399 .)
تحلیل زنجیره مارکوف
12
تحلیل مارکوف با تحقیقهای 1906 -1907″ آندری مارکوف1 “روی توالی آزمایشهای پیوسته آغاز شد. موارد استفاده از این
روش شامل طیف وسیعی می شود که انواع سازمانها در آن قرار دارند. یکی از موارد استفاده آن در برنامهریزی نیروی انسانی
است. در این روش ماتریسی برای نشان دادن احتمال جابجایی کارکنان از یک شغل به شغل دیگر یا ترك سازمان ترسیم می شود،
روش مارکوف، تحلیل خود را از سطح کارکنان از زمانی به زمان دیگر نشان میدهد. برای مثال، وقتی سطوح فعلی کارکنان در
ابتدای سال به مدل وارد شود وضعیت را در آخر سال یا دو سال بعد تحلیل و برای مدیران نشان میدهد )اسنل و بوهلندر، 2011 .)
رویکردهای کیفی به برنامهریزی نیروی انسانی
در رویکرد کیفی بر برنامهریزی منابع انسانی که بر الگوهای مبتنی بر داوری بر رای و نطر شخصی افراد استوار است از نظر متخصصان
)معموالً مدیران صفی( برای پیشبینی آینده استفاده می شود. برای مثال از مدیر بازاریابی خواسته می شود که نیازهای آتی منابع
انسانی دربخش بازاریابی را برآورد کند. در این رویکرد تأکید بر ارزیابی عملکرد و قابلیت ارتقای کارکنان و نیز مدیریت بهبود کار
راهه است. برآوردهای کیفی بر اساس نظر متخصصان، پیچیدگی نظر کمّی را نداشته و در سازمانهای امروزی متداول است. مهمترین
روشهای برآورد کیفی شامل فن دلفی و فن گروه اسمی در ادامه توضیح داده میشود )سیدجوادین، 1399 .)
فن دلفی
فن دلفی یک روش اصالحی برای این رویکرد است. در این روش هیأتی از متخصصان مانند مدیران صفی کلیدی پیشبینیهای
مستقلی در پاسخ به سؤاالت مربوط به برنامهریزی منابع انسانی انجام میدهند. پاسخها توسطبخش منابع انسانی تجزیه و تحلیل میشود
و نتایج محرمانه به همراه بخش دیگری ازسؤاالت به متخصصان برگشت داده می شود. مدیران برآوردهای اولیه خود را با در نظر
گرفتن اطالعات جدید مرور میکنند. این فرایند ادامه پیدا میکند تا این که پیشبینی جامعی به دست آید. هدف از فن دلفی
ترکیب نظرات مستقل متخصصان با از بین بردن بحثهاو نفوذهای فردی است. فن فوق بهویژه زمانی مفید است که با موقعیتهای
ناشناخته یا بیثبات مواجه باشیم که هیچ روندی وجود ندارد )مثالً، بازگشت هنگ کنگ به چین در سال 1997 )یا زمانی که
متخصصان از نظر مکانی پراکنده هستند یا این که میخواهند ناشناس بمانند. با این حال دو انتقاد بر فن دلفی وجود دارد: زمان بر
و هزینه بر است. بنابراین میتوان گفت یکی از روشهای ساده و عملی برای پیشبینی منابع انسانی، تجمع گروهی از متخصصان است
که براساس تجربیات، حدسها، شهود و ارزیابیهای ذهنی خود از شاخصهای صنعت و بازار کار، منابع انسانی آینده سازمان را
برآورد میکنند. )ایوانسیوچ، 2010.)
فن گروه اسمی
روش پیشبینی گروه محور دیگر، فن گروه اسمی است. بعد از این که مسألهای مطرح شد هر عضو گروه بدون بحث، بطور
مستقل راهحلهای تا حد ممکن زیادی را ارائه میدهد و این راهحلها نوشته میشود. سپس به نوبت هر عضو یک راه حل را برای
گروه تشریح میکند. هیچ انتقاد یا مناظرهای انجام نمیشود، اما اعضای تیم میتوانند توضیحات بیشتری بخواهند. پس از این که

1 Andri Marcof
13
تمام راهحلها ارائه شد، اعضای گروه به آرامی و مستقالً هر راهحل ارائه شده را رتبهبندی میکنند و بر اساس راهحل با بیشترین
نمره تصمیم نهایی گرفته میشود.
مزایای فن گروه اسمی عبارتست از این که اجازه میدهد اعضای گروه بدون این که استقالل تفکرشان از بین برود با هم مالقات
کنند، ایدههای بیشتر و با کیفیت باالتری نسبت به گروههای سنتی ارائه دهند، در مواجهه با مسایل پیچیده نسبت به تصمیم گیری
فردی موثرتر است و تالشهای افراد برای احاطه بر فرایند تصمیمگیری را متعادل میکند .
مدلهای برنامهریزی نیروی انسانی
تحقق اهداف سازمانها در گرو برنامهریزی های دقیقی است که قابلیت اجرایی داشته باشند. در این میان، اهمیت دادن به منابع انسانی
و مدلهای برنامهریزی نیروی انسانی، بر هیچ یک از مدیران پوشیده نیست. زیرا، دلیل وجود هر مجموعه یا سازمان منابع انسانی آن
است. منابع انسانی با ارزشترین عامل تولید و منبع زاینده مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیتهای کلیدی هر سازمان است. از این رو
بررسی الگوها و مدلهای مختلف برنامهریزی منابع انسانی و استفاده بهینه از آنها در سازمانها جهت برنامهریزی و بهسازی منابع انسانی
امری بایسته و ضروری است. قبل از بحث درباره مدلهای برنامهریزی نیروی انسانی به بحث درباره عوامل موثر در تنظیم برنامهریزی
نیروی انسانی میپردازیم که عبارتند از:
1-نیازهای آتی به نیروی انسانی در آینده نه چندان دور، چه تعداد افراد به مهارتهای، مورد نیاز است و چه تعداد از این گونه افراد
با چنین ویژگیهای فنی و غیر فنی در حال حاضر در سازمان وجود دارند؟
2-در صورت تغییر تکنولوژی تولید یا ارائه خدمات به چه تعداد افراد با مهارتهای ویژه نیازمندیم؟
3-الگوی ضایعات آتی: چه تعداد افراد به سن بازنشستگی می رسند؟
4 -آیا سیاستهای الزم برای جایگزینی کردن بازنشستگان داریم یا خیر؟
5-چه تعداد از افراد با تغییر تکنولوژی در سازمان از نظر مهارتی غیر متخصص تلقی می شوند؟
6-سیاستهای جایگزینیها براساس نیاز است یا اینکه تغییر شغل افراد فقط به منزله پاداش دهی عملکردشان است؟
7-آیا سیاست کلی در سازمان جنبه رشد خودی دارد یا نه از افراد خارج از سازمان استفاده می شود؟
در این جا سازمانها می توانند برای جمع بندی به سواالتی از اینگونه پاسخ دهند.
1-در سال آینده آیا تغییر تکنولوژی خواهیم داشت؟
2-در سال آینده چه فرصت های شغلی بوجود خواهد آمد؟
3-چه تعداد نیروی انسانی از نظر سن، جنس، و مهارت مورد نیاز است؟
4-چه تعداد از افراد تا آن تاریخ به سن بازنشستگی خواهند رسید؟
5-چه تعداد از افراد مورد نیاز با مهارتهای ویژه را می توانیم از درون سازمان با دوران آموزش مختصری برای پر کردن فرصت های
شغلی در آینده پنج ساله از داخل تامین نمائیم؟
6-چه تعدادی از نیروی انسانی مورد نیاز را از بازار کار تهیه نمود؟
7-برنامه ریزی آموزشی باید به چه نحو و با چه محتوایی تهیه و تنظیم گردد؟
14
این پرسشها نمونهای از پرسشهایی است برای هر سازمان استخدام کننده پیش میآید و سازمانها را وادار میکند که با نگاهی
پویا به سیستم های نیروی انسانیشان دریابند که چگونه میتوانند با گذشت زمان در برابر عوامل موثر در این سیستمها واکنش نشان
دهند و اثر هر سیستم تازه را که اختیار میکنند، ارزیابی کنند. این فرآیند که سیستم نیروی انسانی را آماده حرکت بسوی آینده
میکند. مدل برنامهریزی نیروی انسانی نام دارد. مدلهای برنامهریزی نیروی انسانی بی تردید یکی از نوید بخش ترین حوزه های کار
برنامه ریزی نیروی انسانی است. اما صاحبنظران هنوز با بیم و تردید فراوان به آن می نگرند. مدلهای برنامهریزی نیروی انسانی وسیله
ای برای تفسیر منطق و مقررات بنیادین عملکرد سیستم نیروی انسانی به ویژه جریان افراد به درون، به بیرون و در مشاغل آینده، برای
آهنگهای ضایعات و سیاستها و جایگزینی به کار گرفت. که بینشی قوی درباره رفتار منابع نیروی انسانی سازمان و مدیریت موثر
آن پدید می آورد. مدل برنامه ریزی نیروی انسانی، نشان دهنده طیف وسیعی شامل: فلسفه، ابزار و فن هایی است که هر سازمان
بایستی برای نظارت و مدیریت بر جابه جایی های کارکنان چه از لحاظ تعداد و چه از لحاط شکل به آن متوسل شود .
مدل نیروی انسانی، این امکان میدهد که ساختار و رفتار هرگروه را به گونهای بررسی گردد. و هر جریان را در رابطه متقابل با همه
عناصر دیگر در نظر گرفته شود. نقش مدل این است که نشان میدهد که چگونه ترکیبهایی درباره سیستم میتوان با یکدیگر
درآمیخت. مدل برنامهریزی، حوزه مدیریت منابع انسانی را در وضعیتی هر چه آگاهانهتر قرار میدهد. که بتوانند سیاستهایی را تعیین
کنند. که از قدرت الزم برای پدید آوردن تغییر برخوردار باشد. در زمینه برنامهریزی نیروی انسانی مدلهای متعددی وجود دارد که
هریک از منظر خاص به تجزیه و تحلیل فرایند برنامهریزی نیروی انسانی پرداختهاند و به نسبت دورههای مختلف زمانی پیشرفت
کرده و به بلوغ اجرایی رسیدهاند)رنگریز، 1399 .)
لذا با توجه به مطالب پیش گفت، در این قسمت به اختصار به معرفی و تحلیل تعدادی مدلهای ارائه شده پرداخته خواهد شد.
مدل برنامهریزی نیروی انسانی جان باراتون و جفری گلد
مدل برنامهریزی نیروی انسانی جان باراتون و جفری گلد شامل ابعاد ذیل میباشد: 1-بررسی راهبردها و اهداف سازمان، 2 .بررسی
اقدامات و رویه های سازمانی، 3 .تجزیه وتحلیل داخلی و خارجی نیروی انسانی، 4 .پیش بینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی، 5 .
تنظیم در جهت تعادل )استخدام، آموزش مجدد، کاهش نیروی انسانی(
این مدل با یک رویکرد منطقی، برای برنامهریزی نیروی انسانی، ابتدا به بررسی راهبردها و اهداف سازمان میپردازد. تعداد افراد و
نوع قابلیتهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای سازمان دارد. از آنجا که نیاز سازمان به منابع انسانی درآینده وابسته به
کاالها یا خدمات آینده و نوع عملیات برای ارائه این محصوالت و درآمد حاصل از آنهاست، از نطر این مدل، مطالعه محیط و تحلیل
شرایط بیرونی برای برنامهریزی نیروی انسانی سازمان بسیار سودمند است. لذا در این مدل با شناسایی و شناخت اهداف مذکور با
پیشبینی عملکرد سازمان، تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدهای محیط بیرونی، قوت و ضعفهای محیط داخلی نیروی انسانی،
بررسی اقدامات و رویه های سازمانی، بررسی و تالش برای پیشبینی اعداد براساس نوع نیروی انسانی مورد نیاز، طراحی تعامل بین
تقاضا و عرضه به گونهای که مهارتها به بهترین وجه ممکن در سازمان به کار گرفته شوند و اطمینان حاصل گردد، که برنامهریزی
مناسب نیروی انسانی شکل گرفته و ضمن اطمینان از تأمین و در دسترس بودن نیروی انسانی مورد نیاز برای دستیابی به اهداف
راهبردی، تعادل در فعالیتهای مختلف پرسنلی مانند استخدام، ارتقا، برنامهریزی جانشینی، آموزش، مدیریت پاداش، بازنشستگی و
15
تعدیل نیروی استفاده، اقدامات مناسب درجهت بهبود و حفظ منابع انسانی صورت میپذیرد. بنابراین برنامه نیروی انسانی دراین مدل
به گونهای است که با استراتژی و برنامه کلی سازمان مطابقت داشته و چگونه تقاضا برای افراد و مهارتهای آنها در یک سازمان با
عرضه متعادل نشان داده شده است. در این مدل برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک زمانی مؤثر واقع می شود کـه
ایـن دو کارکرد رابطه های دو جانبه و وابستگی متقابل بـا یکـدیگر داشـته باشـند. عدم طراحی و تدوین برنامه راهبردی منابع انسانی
و همچنین عدم برنامه اجرایی و عدم نطارت، کنترل و بازخورد از نارسایی و مشکالت این مدل میباشد.
مدل برنامهریزی نیروی انسانی فلیپوا
مدل برنامهریزی نیروی انسانی دارای ابعادی بشرح ذیل میباشد: 1 .پیشبینی عرضه 2 .پیشبینی تقاضا 3 .فعالیتهای مربوط به
برنامهریزی نیروی انسانی. بررسی این مدل نشان میدهد که فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی در این مدل، تحلیل و پیشبینی عرضه
و تقاضا و تعیین شکاف و نهایتاً برنامه ریزی برای از بین بردن شکاف است. نکته قابل توجه در این برنامه ریزی، بررسی وضعیت
فعلی و مطلوب نیروی انسانی با توجه به ابعاد توانایی، مهارت و دانش کارکنان میباشد.
عدم تجزیه وتحلیل عوامل محیطی موثر بر نامهریزی نیروی انسانی)تجزیه وتحلیل داخلی و خارجی نیروی انسانی( عدم طراحی و
تدوین برنامهریزی راهبردی منابع انسانی، برنامه اجرایی و عدم نطارت، کنترل و بازخورد از مهمترین مشکالت و نارسایی این مدل
برنامهریزی است.
مدل برنامهریزی منابع انسانی فیشر
مدل برنامهریزی نیروی انسانی فیشر دارای ابعادی بشرح ذیل میباشد: 1 .تحلیل محیط داخلی و خارجی، 2 .پیشبینی تقاضای منابع
انسانی، 3 .پیشبینی عرضه نیروی انسانی، 4 .برنامهریزی و هدایت برنامههای مورد نیاز، 5 .بازخورد روی فرایند برنامهریزی تحلیل
محیط داخلی و خارجی
این مدل برنامهریزی با ارزیابی محیط خارجی از نظر تهدیدها و فرصتهای موثر برکمیت و کیفیت منابع انسانی خارج سازمان و
ارزیابی قوتها و ضعفهای مهارتی کمی و کیفی نیروی انسانی درون سازمان، به منظور درك روشنی از عوامل خارجی تاثیر گذار
بر سازمان و شناسایی وضعیت موجود منابع انسانی درون و بیرون سازمان آغاز و در مرحله بعد با پیشبینی تقاضای و عرضه نیروی
انسانی و نتیجـة مقایـسهای آنها، برنامهریزی نیروی انسانی طراحی و تدوین و هدایت این برنامه در راستای اهداف سازمان اقدام
میگردد. این مدل برنامهریزی منابع انسانی عالوه بر در نظر گرفتن عرضه و تقاضا و به همین ترتیـب نتیجـة مقایـسهای آنهـا، منـشأ
برنامـه ریـزی منـابع انـسانی را جمع آوری اطالعات درست به حساب می آورد. در نهایت این مدل، برنامـه ریـزی منـابع انسانی را
به صورت فرایندی که برونداد آن در مراحل بعد بـصـورت درونـداد، وارد عمل می شود. بنابراین کسب اطالعات در ابطه با برنامـه
ریـزی منـابع انـسانی در مرحل قبل منجر به اطالع برنامه ریزی مرحلة بعدی خواهد شد. عدم طراحی نظارت و ارزیابی از مشکالت
این مدل میباشد.
مدل برنامهریزی منابع انسانی پیلبیم و کوربیریج
این مدل برنامهریزی نیروی انسانی دارای ابعاد بشرح دیل میباشد: تجزیه وتحلیل)بازار نیروی کار داخلی، بازار نیروی کار خارجی،
قابلیت شرکت، راهبرد شرکت(، 2 .پیشبینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی)تعادل و یا عدم تعادل کمی و کیفی نیروی انسانی( 3 .
16
برنامهریزی اقدامات منابع انسانی، 4 .پیادهسازی و واپایش میباشد. منطق این مدل برنامهریزی بر این اساس استوار است که در
مرحله اول با رویکرد کاوشگری با تجزیه و تحلیل بازار نیروی کار، نیروی کار خارجی در یک محیط پویا و در حال تغییر دائم،
محیطی که سازمان درون آن عمل میکند)درك روشن از روندهای محیط بیرونی نیروی کار( شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل از
عوامل کلیدی در محیط خارج سازمان، متغیرهای خرد و کالن که تاثیر بالقوه بر مدیریت منابع انسانی سازمان دارد و هم همچنین با
تجزیه و تحلیل قابلیت شرکت و راهبرد سازمان، شناخت و آگاهی الزم از وضعیت موجود داخلی و خارجی نیروی کار، قابلیت
شرکت، راهبرد سازمان حاصل و در مرحله دوم با رویکرد پیش نگری بر مبنای شناخت از مرحله کاوشگری و براساس بررسی و
مطالعه عرضه و تقاضای نیروی انسانی، پیشبینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی)تعادل و یا عدمتعادل کمی و کیفی نیروی انسانی(
طراحی تعامل بین تقاضا و عرضه، در این مدل به گونه ای که مهارتها به بهترین وجه ممکن در سازمان به کار گرفته شوند. این مدل
برنامهریزی نیروی انسانی نشان میدهد، که چگونه تقاضا برای افراد و مهارتهای آنها در یک سازمان با عرضه متعادل میشود. در
مرحله سوم با رویکرد برنامهریزی براساس واقعیت بیرونی کنونی و آیندهای را که سازمان با آن مواجه است یا خواهد شد، برنامهریزی
اقدامات نیروی انسانی سازمان)برنامه منابع انسانی بستگی به این دارد. که آیا کسری یا مازاد در سازمان وجود دارد یا خیر. بر این
اساس، این طرح ممکن است یا در مورد استخدام جدید، آموزش، انتقال بین بخشی درصورت کسری فسخ، یا برنامههای بازنشستگی
داوطلبانه و باز آفرینی در صورت مازاد نهایی شود(. درقالب برنامهریزی نیروی انسانی طراحی و نهایتا در مرحله چهارم )به بکار
گیری(، در این مرحله با توجه به مرحله سوم به منظورکسب اطمینان از صحت فرایند برنامه ریز و مدیریت اجرا کنترل و پایش،
ارزیابی و بازبینی فرایند برنامهریزی منابع و بازخورد، برنامهریزی نیروی انسانی را برای سازمان صورت گیرد. عدم طراحی و تدوین
برنامهریزی راهبردی منابع انسانی از نارساییهای این مدل برنامهریزی میباشد.
مدل برنامهریزی منابع انسانی استین، نئو، هولنبک، گرهارت و رایت
این مدل برنامهریزی نیروی انسانی دارای ابعاد بشرح دیل میباشد: 1 .پیشبینی عرضه، 2 .پیشبینی تقاضا، 3 .پیشبینی مازاد و یا
کمبود نیروی انسانی، 4 .هدفگذاری و برنامهریزی راهبردی، 5 .اجرا و ارزیابی میباشد. این مدل برنامهریزی نیروی انسانی با
وضعیت حال برنامهریزی نیروی انسانی مرتبط بوده و آینده را با هدف گذاری و برنامهریزی راهبردی پیشبینی مینمایند. این مدل،
برنامهریزی نیروی انسانی برای امروز را با درنظر داشتن نیاز آینده سازمان به نیروی انسانی، طرحریزی میکند.
در این مدل، با طرحریزی برنامهریزی نیروی انسانی با پیشبینی عرضه)استفاده بهینه و مطلوب از نیروی انسانی موجود در سازمان(،
پیشبینی تقاضا نیروی انسانی مورد نیاز سازمان شروع) منابع انسانی مورد نیاز در موقعیتهای مختلف تخمین زده میشود( و تجزیه و
بررسی تعادل عرضه و تقاضا و با تبین وضعیت مازاد و یا کمبود نیروی انسانی و هدف گذاری راهبردهای منابع انسانی)جایی که
سازمان مشتاق رسیدن به آن است( و تهیه برنامههای متعددی برای ایجاد و گسترش اهداف منابع انسانی و دستیابی به این اهداف
برنامه نیروی انسانی تدوین و با فراهم آوردن زمینه و شرایط مناسب اجرایی برنامه فراهم و ارزیابی از نحوه اجراء برنامهریزی نیروی
انسانی و میزان دستیابی به اهداف راهبردی منابع انسانی تدوین شده در سازمان و شناسایی نارسایی، محدودیتها، انحرافات و رفع آن
بطور دقیق مورد نظارت و ارزیابی قرار میگیرد. مزیتی که این مدل نسبت به سایر مدلها دارد. هدف گذاری و برنامهریزی راهبردی
منابع انسانی و طراحی برنامه اجرایی و ارزیابی به منظوردستیابی به این اهداف میباشد. علی رغم داشتن مزیتهای این مدل برنامهریزی
17
نیروی انسانی نسبت به سایرمدلها مشابه، همانند سایر مدلهای برنامهریزی سازمان میتواند برنامهریزی منابع انسانی را به عنوان یک
عامل راهنمایی در نظر بگیرد و نمیتواند کامالً به آن اعتماد کند.
مدل برنامهریزی منابع انسانی سعادت
مدل برنامهریزی نیروی انسانی دارای ابعاد بشرح دیل میباشد: 1 .تعیین موجودی نیروی انسانی 2 .بررسی اهداف آتی سازمان3 .
برآورد نیروی مورد نیاز سازمان )تقاضا برای نیرو(4 .برآورد عرضه نیروی انسانی5 .مقایسه عرضه و تقاضا. در این مدل با شناسایی
وضع موجود و مقایسه آن با وضعیت آینده در پنچ گام شکاف شناسایی شده پر میشود و سازمان در مسیر وضعیت مطلوب قرار
میگیرد. در این مدل، اولین گام برنامهریزی منابع انسانی، تعیین موجودی نیروی انسانی است. تعداد فعلی کارمندان، ظرفیت، عملکرد
و پتانسیل آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد و با شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان)اطالعات جامعی درباره مهارتها،
جمعیتشناسی مدرك، تجربه و…(، تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در بخش کار فعلی سازمان میپردازد. برای این
منظور میتوان موجودی منابع انسانی سازمان را در چندبخش مورد بررسی قرارداد: کارکنان شاغل – جابه جایی کارکنان- نگرشها،
قابلیتها و مهارتها موجود در سازمان- پروفایل شایستگی- اطالعات بازار کار خارجی (این مرحله از مدل، سازمان را متوجه میسازد
که چه میزانی از اهداف فعلی و آتی را میتوانند دنبال کنند یا امکان گسترش عملیات و فعالیت بیشتر درچه حوزهها و زمینههایی
وجود دارد. سپس به بررسی تطابق اهداف آتی سازمان با وضعیت موجود نیروی کار داخلی میپردازد. پس از برآورد نیروی انسانی
موجود در سازمان و مقایسه بین نیروی انسانی مورد نیاز و نیروی انسانی موجود برنامه آینده برنامهریزی نیروی انسانی مشخص
میگردد. در این مدل تجزیه و تحلیل، بررسی و تالش برای پیشبینی اعداد، براساس نوع، نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای دستیابی
به اهداف سازمان است. عدم طراحی وتدوین برنامهریزی راهبردی منابع انسانی و برنامه اجرایی و عدم نطارت، کنترل وبازخورد از
مشکالت و نارسایهای این مدل برنامهریزی است.
مدل برنامهریزی منابع انسانی رنگریز
مدل برنامهریزی نیروی انسانی دارای ابعاد بشرح دیل میباشد: 1 .برنامهریزی راهبردی منابع انسانی2 .برنامهریزی منابع انسانی3 .
ارزیابی وضعیت منابع انسانی موجود4 .بررسی اهداف آتی سازمان 5 .پیشبینی تقاضا، پیشبینی عرضه، مقایسه عرضه و تقاضای
منابع انسانی
مدل برنامهریزی منابع انسانی رنگریز از نوع مدلهای عقالیی است که برمبنای قابلیت و راهبرد سازمان، برنامه ریزی منابع انسانی
سازمان را شکل میدهد و مزیت این مدل در آن است که به اقدامات برنامهریزی نیروی انسانی و تناسب آن با راهبردهای سازمانی
توجه شده است. برنامه ریزی نیروی انسانی در این مدل رابطة تنگا تنگی با برنامه ریزی راهبردی سازمان دارد. قـسمتی از آن به شمار
می رود. تالش میگردد تا برای تامین نیروی انسانی )کمی و کیفی(و از بین بردن شکاف بین میزان نیروی انسانی مورد نیاز امروز و
آینده سازمان با استفاده از راهبردهای اصلی و راهبردهای منابع انسانی سازمان، اقدامات ضروری در قالب برنامهریزی نیروی انسانی
برای حصول اطمینان از تامین و دسترس بودن نیروی انسانی مورد نیاز) با کیفیت در زمان و مکان مناسب( صورت گیرد. در این مدل
تالش میگردد با توجه به اهمیت و ضرورت همراستایی مناسب بین برنامهریزی راهبردی منابع انسانی با راهبردهای کلی سازمان
صورت پذیرد. وجه تمایز این مدل با سایر مدلهای موجـود در برنامـه ریـزی نیروی انسانی، تحلیل محیط خارجی است همچنین
18
تدوین راهبردی منابع انسانی برای دست یابی، استفاده، بهبود و حفظ منابع انسانی یک سازمان است. از مزیتهای مهم این مدل
برنامهریزی نیروی انسانی برنامهریزی راهبردی منابع انسانی و نارسایی و مشکل آن عدم طراحی وتدوین برنامه اجرایی و عدم نطارت،
کنترل و بازخوردآن دانست.
مدل برنامهریزی منابع انسانی سوبهاش چندرا پندی
این مدل برنامهریزی نیروی انسانی دارای ابعاد بشرح دیل میباشد: 1 .تعریف دقیق اهداف2 .تعیین نیازهای منابع انسانی 3 .بررسی
آمار موجودی نیروی انسانی 4 .تنظیم تقاضا و عرضه 5 .ایجاد محیط کار مناسب
در این مدل تالش شده است با تعریف دقیق اهداف سازمان در ابعاد مختلف، هدفی که در آینده درزمینههای مختلفی قابل دستیابی
است یا ایدههایی را در مورد کارهایی که باید در سازمان انجام شود، برآورد منابع انسانی کنونی، مقایسه عرضه تقاضایی منابع انسانی
و ایجاد محیط کارمناسب )آموزش، بهسازی، تداوم خدمت و…( این اطمینان حاصل گردد. که در تحقق اهداف سازمان، در زمان
نیاز به تعداد الزم افراد الیق و مستعد به طور اثربخش و کارآمد از منابع داخلی و خارجی تامین خواهند شد. با ایجاد یک محیط
کاری مناسب زمینه رشد و تعالی خلق و پایدار کردن مزیت رقابتی سازمان را فراهم میکند. طرح نیروی انسانی این مدل نشان دهنده
پاسخ اهداف راهبردی سازمان است تا اطمینان حاصل شود که تأمین منابع)کمی –کیفی( مورد نیاز مردم برای دستیابی به اهداف و
تعادل کلی فراهم میشود. باتوجه به اینکه غالب سازمانها با انواع نارسایی و مشکالت تنطیم عرضه و تقاضا در کل ساختار خود
مواجهه هستند، مزید این مدل این است که تعادل بین عرضه و تقاضا را در سطح مطلوب ایجاد میکند. در این مدل حرکت به سمت
سطح مطلوب تعادل شامل فعالیتهای مختلف پرسنلی مانند استخدام، ارتقا، سطح، برنامهریزی جانشینی، آموزش، مدیریت پاداش،
بازنشستگی و تعدیل نیرو است. مهمترین نارسایی و مشکل این مدل برنامهریزی عدم هدفگذاری و برنامهریزی راهبردی منابع
انسانی و عدم طراحی و تدوین برنامه اجرایی و ارزیابی برنامهریزی نیروی انسانی است.
جدول 2-5 .مدلهای برنامهریزی نیروی انسانی )رنگریز، 1395)
سال نام نویسنده ابعاد اصلی مدل
1994 1
جان باراتون و جفری
گلد
1 .بررسی راهبردها و اهداف سازمان، 2 .بررسی اقدامات و رویههای سازمانی، 3 .تجزیه وتحلیل داخلی و خارجی
نیروی انسانی، 4 .پیشبینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی، 5 .تنظیم در جهت تعادل )استخدام، آموزش مجدد، کاهش نیروی انسانی(
2 1999 فلیپوا 1 .پیشبینی عرضه، 2 .پیشبینی تقاضا، 3 .فعالیتهای مربوط به برنامهریزی نیروی انسانی
فیشر 1999 3
1 .تحلیل محیط داخلی و خارجی، 2 .پیشبینی تقاضای منابع انسانی، 3 .پیشبینی عرضه نیروی انسانی، 4 .برنامهریزی
و هدایت برنامههای موردنیاز، 5 .بازخورد روی فرایند برنامهریزی
4 2002 پیلبیم و کوربیریج
1 .تجزیه وتحلیل )بازار نیروی کار داخلی، بازار نیروی کار خارجی، قابلیت شرکت، راهبرد شرکت(، 2 .پیشبینی
عرضه و تقاضای نیروی انسانی )تعادل و یا عدمتعادل کمی و کیفی نیروی انسانی( 3 .برنامهریزی اقدامات منابع انسانی،
4 .پیادهسازی و واپایش
2009 5
مدل استین، نئو، هولنبک،
گرهارت و رایت
1 .پیشبینی عرضه، 2 .پیشبینی تقاضا، 3 .پیشبینی مازاد و یا کمبود نیروی انسانی، 4 .هدفگذاری و برنامهریزی
راهبردی، 5 .اجرا و ارزیابی
سعادت 2009 6
1 .تعیین موجودی نیروی انسانی، 2 .بررسی اهداف آتی سازمان، 3 .برآورد نیروی موردنیاز سازمان )تقاضا برای نیرو(،
4 .برآورد عرضه نیروی انسانی، 5 .مقایسه عرضه و تقاضا
رنگریز 2015 7
1 .برنامهریزی راهبردی منابع انسانی، 2 .برنامهریزی منابع انسانی، 3 .ارزیابی وضعیت منابع انسانی موجود، 4 .بررسی
اهداف آتی سازمان، 5 .پیشبینی تقاضا، پیشبینی عرضه، مقایسه عرضه و تقاضای منابع انسانی
8 2016 سوبهاش چندرا پندی
1 .تعریف دقیق اهداف، 2 .تعیین نیازهای منابع انسانی، 3 .بررسی آمار موجودی نیروی انسانی، 4 .تنظیم تقاضا و عرضه،
5 .ایجاد محیط کار مناسب

Analyzing Occupational and Social Factors Effective in
Maintaining Human Resources in Creative Industries (Case of
Employees in the News Department of IRIB)
Seyed Mehdi Sharifi
Associate Prof., Department of Business Management, Faculty of Management,
University of Tehran, Tehran, Iran. E-mail: sharifee@ut.ac.ir
Mohammad Reza Jalilvand (Corresponding Author)
Assistant Prof., Department of Business Management, Faculty of Management and
Accounting, Farabi School, University of Tehran, Tehran, Iran. E-mail:
rezajalilvand@ut.ac.ir
Saeed Sheidaei
MSc., Department of Business Management, Faculty of Management, University of
Tehran, Tehran, Iran. E-mail: sheidaee_saeed@yahoo.com
Abstract
Objective
Maintenance Involves looking after staff well-being, health and safety, effectively
managing communications and complying with legal responsibilities. HR
maintenance is the process of designing safety, medical care plans, and welfare
actions for employees. It works to meet employees’ tangible and intangible needs and
expectations that naturally vary from one organization to another, which in turn
enhances job commitment. Most of the research conducted in the field of human
resource maintenance has pointed to internal organizational factors that make
employees stay in the organization, but few researches have examined the impact of
non-work relationships on the work environment. This research has been conducted
to develop a model for maintaining human resources in media organizations, which
has investigated the effect of non-work factors as well as work factors on the
intention of employees to leave the service.
Analyzing Occupational and Social Factors Effective …/ Sharifi et al.
Research Methodology
The statistical population of the research included the news staff of the Broadcasting
Organization. Philosophically, this research is positivist, comparative in terms of
approach, survey in terms of strategy, and in terms of method selection, it is
somewhat single-method and in terms of time horizon, single-section. The data
collection tool is also a standard questionnaire taken from the research literature. A
15-minute pen-and-paper survey was conducted in a face-to-face strategy to collect
data from the news staff of the Islamic Republic of Iran Broadcasting using a
convenience sampling plan. The sample size was determined based on the Morgan
table and was considered equal to 127, and to analyze the data from the
questionnaire, the structural equation modelling technique with the partial least
squares approach was used.
Findings
The results of the research hypothesis test are as follows: family ties have a
significant and direct effect on social cohesion. In social integration, it has a
significant and opposite effect on the intention to leave society. The intention to
leave society has a significant and direct effect on the intention to leave the service.
Organizational intertwining has a significant and opposite effect on leaving the
service. In addition, the hypothesis related to the effect of friendship ties on social
entanglement among the news staff of Islamic Republic of Iran Broadcasting was not
confirmed. The variables of employees’ gender, employment status of employees’
spouses, home ownership status, and length of stay of news department employees of
the Islamic Republic of Iran Broadcasting Organization were considered as
moderator variables. According to the results, these variables do not moderate the
relationship between social entanglement and intention to leave society. Therefore,
there is no difference between female news workers and male news workers in their
entanglement, and the same for the job status of the employees’ spouses. That is, it
cannot be said that employees whose spouses are employees are more intertwined
with society and are less likely to leave society. Based on the obtained results, the
state of home ownership is similar to other moderator variables. In the sense that
there is no difference between those who own houses and those who are tenants in
their social entanglement. In other words, it cannot be claimed that the employees
who own a house are more intertwined with their society and are more likely to leave
the society and ultimately leave the organization.
Media Management Review, 2023, Vol. 2, No.2
Discussion & Conclusion
The majority of studies carried out in the field of measuring intra-occupational
factors or organizational entanglement and extra-occupational factors or both factors
leading to displacement have been carried out on employees who were not known as
employees of creative industries. Therefore, in the present study, a model was
presented and tested to analyze the factors affecting the intention to leave the service
of employees of creative industries. The results of this research were aligned with
some of the previous research results and inconsistent with others, and the reasons
for achieving such results have been discussed in detail. The media industry is
known for its high turnover rates, making it essential for HR departments to work
hard to retain top talent. HR should create a positive work culture that promotes
work-life balance, job satisfaction, and employee engagement. Broadcast media
organizations should also provide competitive compensation packages and benefits
to attract and retain top talent. HR departments should conduct regular employee
surveys to get feedback from employees and identify areas where improvements can
be made. Finally, HR departments should also have a succession plan in place.
Succession planning ensures that the organization is prepared for any changes in key
positions. It also ensures that employees are aware of their career progression
opportunities, which can increase employee retention rates.
Keywords: Human resource maintenance; Social attachment; Organizational entanglement;
Social entanglement; Desire to leave society; Family ties and friendship ties.
Citation: Sharifi, Seyed Mehdi; Jalilvand, Mohammad Reza & Sheidaei, Saeed (2023). Analyzing
occupational and social factors effective in maintaining human resources in creative industries (Case of
employees in the news department of IRIB). Media Management Review, 2(2), 177-200. (in Persian)
Media Management Review, 2023, Vol. 2, No.2, pp. 177-200 Received: April 18, 2023
doi: https://doi.org/10.22059/MMR.2023.365215.1060 Received in revised form: June 05, 2023
Published by University of Tehran, Faculty of Management Accepted: July 29, 2023
Article Type: Research Paper Published online: September 06, 2023
© Authors
تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در صنايع خلاق
(نمونه پژوهش: كاركنان خبر سازمان صداوسيما)
سيد مهدي شريفي
دانشيار، گروه مديريت بازرگاني، دانشكده مديريت، دانشگاه تهران، تهران، ايران. رايانامه: ir.ac.ut@sharifee
محمدرضا جليلوند (نويسنده مسئول)
اسـتاديار، گـروه مـديريت بازرگـاني، دانشـكده مـديريت و حسـابداري، دانشـكدگان فـارابي، دانشـگاه تهـران، تهـران، ايـران. رايانامـه:
rezajalilvand@ut.ac.ir
سعيد شيدايي
كارشناس ارشد، گروه مديريت بازرگاني، دانشكده مديريت، دانشگاه تهران، تهران، ايران. رايانامه: com.yahoo@saeed_sheidaee
چكيده
هدف: اغلب پژوهشهاي صورتگرفته در حوزه نگهداشت نيروي انساني، به عوامل درونسازمانياي اشاره كردهانـد كـه باعـث مـيشـود
كاركنان در سازمان بمانند؛ اما پژوهشهايي كه به بررسي تأثير روابط غيركاري بر محيط كار بپردازند، زياد نيستند. اين پـژوهش بـا هـدف
تحليل پيشايندهاي نگهداشت نيروي انساني در سازمانهاي رسانهاي انجام شده و به بررسي تأثير دو دسته عوامل غيركـاري و كـاري بـر
قصد ترك خدمت كاركنان پرداخته است.
روش: اين پژوهش از نظر فلسفي اثباتگرا، از نظر رويكرد قياسي، از نظر استراتژي پيمايشي، از نظر گزينش روش كمي تـكروشـي و از
نظر افق زماني، تكمقطعي است. جامعه آماري پژوهش كاركنان خبري سازمان صداوسيما و ابـزار گـردآوري دادههـا نيـز پرسـشنامـهاي
استاندارد، برگرفته از ادبيات پژوهش بود. حجم نمونه بر اساس جدول مورگان بهدست آمد و 127نفر در نظر گرفته شـد. بـهمنظـور تحليـل
دادههاي حاصل پرسشنامه، از تكنيك مدلسازي معادلات ساختاري با رويكرد حداقل مربعات جزئي استفاده شد.
يافتهها: نتايج آزمون فرضيههاي پژوهش بدين شرح است: پيوندهاي خانوادگي، بر درهمتنيدگي اجتماعي تـأثير معنـادار و مسـتقيم دارد.
درهمتنيدگي اجتماعي، تأثيري معنادار و معكوس بر قصد ترك جامعه ميگذارد. قصد ترك جامعه، بر قصد ترك خـدمت تـأثيري معنـادار و
مستقيم دارد. درهمتنيدگي سازماني بر ترك خدمت تأثيري معنادار و معكوس ميگذارد. بهعلاوه، فرضيه مربوط به تأثير پيوندهاي دوسـتي
بر درهمتنيدگي اجتماعي، در بين كاركنان خبر سازمان صداوسيما تأييد نشد. متغيرهاي جنسيت كاركنان، وضعيت شـغل همسـر كاركنـان،
وضعيت مالكيت خانه و مدت اقامت كاركنان خبري سازمان صداوسيماي جمهوري اسلامي ايران، بـهعنـوان متغيرهـاي تعـديلگر در نظـر
گرفته شدند. با توجه به نتايج، اين متغيرها رابطه بين درهمتنيدگي اجتماعي و قصد ترك جامعه را تعديل نميكننـد؛ بنـابراين تفـاوتي بـين
كاركنان خبري زن و كاركنان خبري مرد و همچنين، براي وضعيت شغل همسر كاركنان در درهمتنيدگي آنها وجود ندارد؛ يعني نميتـوان
گفت كاركناني كه همسران آنها كارمندند، درهمتنيدگي بيشتري با جامعه دارند و همچنين، كمتر احتمـال دارد جامعـه را تـرك كننـد. بـر
اساس نتايج بهدستآمده وضعيت مالكيت خانه نيز، حالت مشابهي با ساير متغيرهاي تعديلگر دارد؛ يعني تفاوتي بين كساني كه صاحبخانه
يا مستأجرند، در درهمتنيدگي اجتماعي آنها وجود ندارد. به بيان ديگر، نميتوان ادعا كرد كاركناني كه صاحبخانهاند با جامعهشـان بيشـتر
درهمتنيده شدهاند و احتمال ترك جامعه و در نهايت ترك سازمان بيشتري دارند.
نتيجهگيري: اغلب مطالعات انجامشده در حوزه سنجش عوامل درونشغلي يا درهمتنيدگي سازماني و عوامل برونشغلي يا هـر دو عامـل
منجر به جابهجايي كاركنان، روي افرادي صورت گرفته است كه بهعنوان كاركنان صنايع خلاق شناخته نمـيشـدند؛ از ايـن رو در مطالعـه

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 178
حاضر مدلي براي تحليل عوامل مؤثر بر قصد ترك خدمت كاركنان صنايع خلاق ارائه و آزمون شد. نتايج اين پـژوهش بـا برخـي از نتـايج
پژوهشهاي قبلي همسو و با برخي ديگر ناهمسو بود كه علل دستيابي به چنين نتايجي به تفصيل بيان شده است.

كليدواژهها: نگهداشت نيروي انساني، دلبستگي اجتماعي، درهمتنيدگي سازماني، درهمتنيدگي اجتماعي، تمايل به ترك جامعه، پيوندهاي خـانواده
و پيوندهاي دوستي.

استناد: شريفي، سيدمهدي؛ جليلوند، محمدرضا و شيدايي، سعيد (1402 .(تحليل عوامـل شـغلي و اجتمـاعي مـؤثر در نگهداشـت نيـروي
انساني در صنايع خلاق (نمونه پژوهش: كاركنان خبر سازمان صداوسيما). بررسيهاي مديريت رسانه، 2)2 ،(177 -200 .

بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2 ،صص. 177-200 تاريخ دريافت: 29/01/1402
ناشر: دانشكدة مديريت دانشگاه تهران تاريخ ويرايش: 15/03/1402
نوع مقاله: علمي ـ پژوهشي تاريخ پذيرش: 07/05/1402
© نويسندگان تاريخ انتشار: 15/06/1402
doi: https://doi.org/10.22059/MMR.2023.365215.1060

179 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
مقدمه
كاركنان هر سازمان باارزشترين سرماية آن سازمان محسوب ميشود؛ زيـرا باعـث افـزايش مزيـت رقـابتي و بهـرهوري
، 2014 .(1 سازمان ميشوند. به همين دليل، امروزه، استراتژيهاي سازماني ضرورتاً بر منابع انساني متمركز شدهانـد (داس
هرروز رقابت بر سر كسب مزيتها و منابع افزايش پيدا ميكند و سازمانها براي موفقيت در اين رقابت، بـهدنبـال جـذب
كارمندان خلاق و مستعدند. سازمانها براي نگهداشت اين كارمندان پاداشهاي خـود را گسـترش مـيدهنـد و بـه ايـن
ترتيب، بر بهاي نگهداشت كارمندان مستعد و خلاق بيشازپيش افزوده ميشود (شريفي، حاج محمدي و انصاري، 1397 .(
در اين بين، چالش بسياري از سازمانها نگهداشت همان نيروي انساني مزيـتآفـرين اسـت. حفـظ كاركنـان، بـهمعنـاي
2 وفادارسازي كارمندان براي ماندن در محل كار فعلي آنهاست (هانگ، لين و چوانگ
، 2006 .(زنده ماندن سازمانها بـه
داراييها و منابع انساني آنها وابسته است و به همين دليل، طبيعي است كه الزامي اجباري براي حفظ منابع انساني ايجاد
3 شود (گووِرتز، كيندت، دوچي و بيرت
، 2011 .(ترك خدمت يا قصد ترك خدمت يكي از كاركنان، هـم ديگـر كاركنـان و
هم سازمان را تحت تأثير قرار ميدهد. صنعت رسانه از جمله صنايعِ خلاق است كه در آن، نيـروي انسـاني خـلاق بـراي
توليد محتواي ارزشمند، از اهميت چشمگيري برخوردار است. صنايع خلاق به صنايعي اشاره دارد كـه مهـارت، خلاقيـت،
استعداد فردي، استقلال كاري و آزادي جزء ويژگيهاي اصلي آنهاست و از اين طريق ميتوانند با استفاده از داراييهاي
فكري، ثروت توليد كنند (شريفي و همكاران، 1397 .(هستة مركزي صنايع خلاق، خلاقيت و استعداد فردي اسـت. يكـي
از تفاوتهاي اصلي صنعت رسانه با ساير صنايع، وجود كاركنان خلاق در اين صنعت است. برخي نيز دليـل تفـاوت بـين
صنعت رسانه و ساير صنايع را حضور افراد خلاق آن ميدانند (كسيو، ژو و كالگورا
4 .(2016 ،
يكي از مشكلات اساسي سازمان صداوسيماي جمهوري اسلامي ايران، حفظ و نگهداشت كاركنان است. براي مثال
ميتوان به مأموريتهاي بيبازگشت گزارشگران سازمان صداوسيما اشاره كرد. سازمان صداوسيما تابهحال چندين چهـرة
خبري داشته كه هريك را بهعنوان مأموريت به يك كشور اعزام كرده است؛ اعزامهايي كه هيچ بازگشتي در پـي نداشـته
است. اين اتفاق بهشدت ميتواند براي هر سازماني زيانبار و چراغ خطر تلقي شـود. كاركنـاني كـه مـدتهـا روي آنهـا
، 1398 .(تحقيقـات ميـداني و 5 سرمايهگذاري ميشود و يكباره تصميم به ترك سـازمان مـيگيرنـد (خبرگـزاري فـارس
، بهعنوان يكي از زيرمجموعههاي سازمان صداوسيماي جمهوري اسلامي ايران نيز 6 مصاحبه با مديران شبكة پرستيوي
نشان ميدهد كه حفظ كاركنان مستعد و خلاق اين سازمان با مشكلات جدي و عديدهاي روبهروست؛ زيرا تعـداد شـايان
توجهي از كاركنان اين سازمان رسانهاي، بهعلل مختلف اين سازمان را ترك و هزينة هنگفتي را به اين سـازمان تحميـل
كردهاند. اما نكتة ديگري كه ميتوان به آن اشـاره كـرد، تـرك كـردن سـازمان از طـرف كاركنـان، بـهدليـل دور بـودن
خانوادههاي آنان است كه سازمان صداوسيما ميتواند با فراهم آوردن شرايطي در جهت بهبود اين وضعيت گام بردارد.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Lahkar Das
2. Huang, Lin & Chuang
3. Govaerts Kyndt, Dochy & Beart
4. Kossivi, Xu, & Kalgora
5. http://tnews.ir/news/5b18144662476.html
6. Press TV

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 180
در ارتباط با حل اين مشكل، يكي از نكاتي كه كمتر به آن پرداخته شده است، بحث اهميت نقش روابط كاركنان بـا
دوستان و خانواده آنها (نيروهاي خارجي نگهدارنده كاركنان در سازمان) و همچنين تأثير درهمتنيـدهشـدن كاركنـان بـا
نيروهاي داخلي است كه كاركنان را به ماندن در سازمان وادار ميكند. جامعهشناسان به تأثير روابط اجتماعي در دلبسـته
شدن افراد به جامعهشان اذعان دارند؛ اما اين سؤال وجود دارد كه چگونه و با چه سازوكاري عوامـل خـارجي (اجتمـاعي)
باعث ميشود كه قصد ترك خدمت كاركنان كاهش پيدا كند؟ همچنين از گذشته تأثير عـواملي ماننـد رضـايت شـغلي و
تعهد سازماني معياري بوده است براي سنجش ميزان احتمال ترك خدمت كاركنان، درحاليكـه سـنجش درهـمتنيـدگي
سازماني، ايدة جديدي است كه احتمال ماندن كاركنان در سازمان را با بررسي همـهجانبـة نيروهـاي درهـمتنيـده كننـده
كاركنان با سازمان ميسنجد كه شامل پيوندهاي سازماني كاركنان، ميزان تناسب آنها با سـازمان و همچنـين، احسـاس
ضرر بالقوة از دستدادن مزاياي سازماني ازجمله مالي و غيرمالي است. اما اكثر مطالعـات انجـامشـده در حـوزة سـنجش
عوامل درونشغلي يا درهمتنيدگي سازماني و عوامل برونشغلي يا هردو عامل منجر به جابهجايي، روي كاركناني صورت
، 2019؛ 1 گرفته است كه بهعنوان كاركنان صنايع خلاق شناخته نميشدند (صحت و سجاديان، 1398؛ ژانگ و همكـاران
، 2014 .(با توجه به اين موضوع، هدف اصلي اين پژوهش آن است كه با 3 ، 2019؛ اوزچليك و سنكسي 2 پورتر و همكاران
تحليل عوامل درونشغلي و برونشغلياي كه همزمان، باعث ميشوند كاركنان سازمانهاي رسانهاي را بـهمثابـة صـنايع
خلاق ترك كنند، در راستاي غنابخشي به ادبيات موجود گام بردارد.
مباني نظري و پيشينة تجربي پژوهش
روابط انسانها فراتر از محيط كـاري اسـت؛ امـا دربـارة نقشـي كـه روابـط اجتمـاعي، در دلبسـته كـردن كاركنـان بـه
سازمانهايشان ايفا ميكند، دانش اندكي وجود دارد. جامعهشناسان دريافتهاند كه طيـف گسـتردهاي از روابـط مـيتوانـد
مردم را به جامعه خود متصل كند (گُنزالس، راگينـز، اهرارهـاردت، و سـينگ
، 2018 ،(امـا محققـان سـازماني اطلاعـات 4
، بـهطـور محـدود بـه تـأثير 5 چنداني دربارة چگونگي پيوند اين افراد به محل كار خود ندارند. اكثر تحقيقات كار ـ زندگي
خانواده هستهاي (يعني همسر كارمند/شريك زندگي و فرزندان خردسال) در محيط كار تمركز كردهاند (كاسپر، بـرودكس،
، 2005 (كه نميتواند تأثير ساير روابـط خـانوادگي (مثـل، 7 ، 2007؛ ابي، كاسپر، لاكوود، برودكس و برينلي 6 ابي و لامبرت
والدين، پدربزرگ و مادربزرگ، خواهر و برادر بزرگتر، برادرزادهها و خواهرزادههـاي پـدر و مـادر، دامادهـا و عـروسهـا،
فرزندان و…) را مورد بررسي قرار دهد؛ درحاليكه اينها ممكن است افراد را به جوامع و محلهاي كار خود دلبسته كنـد
(گُنزالس و همكاران، 2018 .(بنابراين، تأثير روابط اجتماعي بر محيطكار حوزة مهمي اسـت كـه كمـابيش ناديـده گرفتـه
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Zhang et al.
2. .Porter et al.
3. Özçelik & Cenkci
4. Gonzalez, Ragins, Ehrhardt & Singh
5. Work-life
6. Casper, Bordeaux, Eby & Lambert
7. Ebi, Casper, Lockwood, Bordeaux & Brinley

181 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
شده؛ درحاليكه شناسايي سازوكارهاي دلبستگي كاركنان، مديراني را كه بهدنبال حفظ كاركنان بااسـتعداد هسـتند، آگـاه
ميسازد. محققان سازماني نقش مهمي را كه تجارب اجتماعي در دلبستگي به محل كار بازي ميكنند، تشخيص دادهاند
و دريافتهاند كه كارمندان درصورتيكه با جامعة خود درهمآميخته شوند، كمتر سازمان را ترك مـيكننـد (فلـدمن، نـگ و
2 ، 2012 .(اين پژوهش از مدل نظامدار دلبستگي اجتماعي (كاساردا و جانوويتز 1 ووگل
3 ، 1974؛ سمپسـون
، 1988 (بهـره
ميگيرد كه دربردارندة مفهوم درهمتنيدگي رابطهاي اجتماعي
است تا حدي كه روابط غيركاري، افراد را به جوامـع خـود 4
پيوند ميدهد.
مدل نظامدار دلبستگي اجتماعي
اين مدل نقش روابط در دلبستگي اجتماعي را توضيح ميدهد. مدل به اين موضوع اشاره ميكند كه روابط بـا خـانواده و
و ارتباط 6 ، تعلق 5 دوستان، افراد را به اجتماع متصل ميكند و حس سازگاري
با يك محيط جغرافيايي را تقويت مـيكنـد. 7
همچنين، اين مدل تصريح ميكند كه روابط، نسبت به جنبـههـاي فيزيكـي يـك مكـان جغرافيـايي، سـهم بيشـتري در
دلبستگي اجتماعي دارد. افراد ميتوانند اجتماعات قابل تعويض با ويژگيهاي مشابه را پيدا كنند؛ اما روابط با دوسـتان و
خانواده، بهراحتي در جاهاي ديگر تكرار نميشود (گُنزالس و همكاران، 2018 .(روانشناسان اجتماعي معتقدند كه احساس
تعلق و دلبستگي افراد به يك مكان جغرافيايي، از طريق پيوندهاي اجتمـاعي و ارتباطـات عـاطفي آنهـا بـا خـانواده و
، 2010 .(مدل نظامدار سه جنبـة 9 ، 2010؛ اسكَنل و جيفورد 8 دوستان نزديك تحريك ميشود (ريمون، ريموند، برون و وبر
كليدي از روابط را حائز اهميت ميداند كه افراد را به يك جامعه متصل ميكند. اول اينكه، افـراد بـا حضـور متناسـبي از
دوستان و خانواده دلبسته ميشوند. حضور متناسب، تفاوت در اندازة يـك خـانواده و تعـداد دوسـتان بـهشـمار مـيآيـد.
بااينحال، حضور متناسب در توضيح دلبستگي به جامعه كافي نيست؛ زيرا دربـارة كيفيـت رابطـه اطلاعـاتي نمـيدهـد.
جامعهشناسان از تناوب ديدار، بهعنوان نمايندهاي براي كيفيت ارتباطي استفاده مـيكننـد (گُنـزالس و همكـاران، 2018 .(
يكي ديگر از شاخصهاي كيفيت رابطهاي كه جامعهشناسان و روانشناسان اجتماعي از آن اسـتفاده مـيكننـد، ظرفيتـي
است كه به دوستان و خانواده، بهعنوان دليل ماندن در يك جامعه نسبت داده ميشود (ريمونـد و همكـاران، 2010 .(سـه
عنصر حضور متناسب، تناوب ديدار و ظرفيت، پايههايي است براي مفهومسازي ما از پيوندهاي رابطهاي، بهعنـوان دليـل
اصلي تمايل مردم براي ماندن در جامعة خود. مطابق با مدل نظامدار، انتظار ميرود كه پيوندهاي رابطـهاي بـا خـانواده و
دوستان، به تجربه افراد از دلبستگي اجتماعي كمك كند.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Feldman, Ng & Vogel
2. Kasarda & Janowitz
3. Sampson
4. Community relational embeddedness
5. Compatibility
6. Belongingness
7. Connection
8. Reymond, Raymond, Brown & Weber
9. Scannell

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 182
نظرية زندگي ـ كار و درهمتنيدگي شغلي
مدل نظامدار دربارة اين موضوع توضيح ميدهد كه خانواده و دوستي چگونه افراد را به اجتماعشان دلبسته ميكنـد؛ امـا
دربارة تأثير بالقوة روابط اجتماعي بر دلبستگي به محيط كار اطلاعاتي نميدهد. نظرية كار ـ زندگي نيـز سـرايت روابـط
غيركاري را روي نگرشها و رفتارهاي محيط كار بيان ميكند؛ اما در بيان سـازوكارهايي كـه در ايـن بـين دخالـت دارد،
1 ناتوان است. مدل وويدانف
(2014 (بيان ميكند كه خانوادة غيركاري و ارتباطات اجتماعي با ايجاد تقاضاها و منبعها، بـه
دامنة كار سرايت ميكند؛ اما توضيح نميدهد كه چگونه اين سرايت زندگي بر كار اتفاق ميافتـد. نظريـة درهـمتنيـدگي
شغلي با ارائة توضيحي دربارة سازوكارهاي درگير در سرايت تجربههاي غيركاري به دلبستگي به محل كار، اين شـكاف
نظري را برطرف ميكند. اين نظريه بيان ميكند كه يك شبكة گسترده از نيروهـاي درونشـغلي و بـرونشـغلي، چرايـي
ماندن افراد در سازمانهايشان را مشخص ميكند. اين نظريه، مجموعهاي از عوامل غيركـاري را بـراي دلبسـتهكـردن
كاركنان به سازمان ارائه ميدهد (براي مثال، مالكيت خانه، وضعيت اشتغال همسر، فعاليتهاي تفريحي در جامعه) و تأثير
حضور دوستان و خانواده را نيز، بهعنوان شاخصهاي اتصالي تأثيرگذار بر درهمتنيدگي اجتماعي افـراد دربرمـيگيـرد كـه
شامل پيوندهاي اجتماعي، تناسب اجتماعي و قربانيكردن اجتماعي است. پيوندهاي اجتماعي به كيفيـت روابـط افـراد بـا
ساير افراد و گروههاي حاضر در جامعه اشاره دارد. تناسب اجتماعي ميزاني است كه افراد با جامعة خود سازگار ميشـوند و
قربانيكردن اجتماعي، درك افراد از آن چيزي است كه در صورت ترك جامعه، از دست خواهنـد داد. طبـق ايـن نظريـه
افرادي كه با جامعهشان پيوندهايي دارند، كمتر احتمال دارد كه محيط كار را ترك كنند. در پژوهشهاي اخير، بر اهميـت
، 2014 .(مطالعات در حـوزة تـرك 2 عوامل اجتماعي در شكلدهي خروجيهاي محيط كار تأكيد شده است (نگ و فلدمن
خدمت كاركنان نيز نشان ميدهد كه خانواده ميتواند تمايل كاركنان به جابهجايي و ترك خدمت در سازمانهـا را تحـت
تأثير قرار دهد (گُنزالس و همكاران، 2018(؛ اگرچه همانند تحقيقات درهمتنيدگي شغلي، اين مطالعات نيـز روي خـانوادة
هستهاي متمركز شده است. بر اين اساس، سؤال مهم، نقش ديگر اعضاي خانواده و دوستان در دلبستگي سازماني است.
نظرية درهمتنيدگي شغلي و قصد ترك خدمت
، 2017 .(4 اسـت (لـي، هـام، ابرلـي و لـي 3 ايدة كمابيش جديدي كه اندازهگيري آن توصيه شـده، درهـمتنيـدگي شـغلي
، 1958 (در وهلة اول، بـر نگـرشهـاي كاركنـان (مثـل رضـايت شـغلي) و 5 نظريههاي جابهجايي اوليه (مارس و سيمون
جايگزينهاي دركشده، بهعنوان دلايل اصلي واداركنندة افراد به ترك كار، متمركز بود. با معرفي درهمتنيدگي، توجـه از
اين مسئله دور شد كه چرا افراد خدمت را «ترك» ميكنند و توجه بر اين موضوع معطوف شد كه چرا افراد «مـيماننـد»
، 2019 .(درهمتنيدگي شغلي براي افزايش پيشبيني قصـد تـرك خـدمت و نگهـداري 6) رابنستين، كامير، وانگ و تونديل
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Voydanoff
2. Ng & Feldman
3. Job embeddedness
4. Lee, Hom, Eberly & Li
5. March & Simon
6. Rubenstein, Kammeyer-Mueller, Wang & Thundiyil

183 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
كاركنان، فراتر از پيشبينيكنندههاي سنتي مانند رضايت شغلي و تعهد سازماني است. مجموع زيـادي از عوامـل كـه در
زندگي يك فرد وجود دارد و او را وادار به «ماندن» ميكند، درهمتنيدگي شغلي تعريف ميشود. درحـاليكـه نظريـههـاي
ترك خدمت سنتي، بر عوامل روحي و عاطفي درونـي تأكيـد مـيكنـد، درهـمتنيـدگي شـغلي مـنعكسكننـدة نيروهـاي
محيطياي (خارجي) است كه كاركنان را به ماندن ترغيـب مـيكنـد. در پـژوهشهـاي ابتـدايي (ميشـل، هولتـون، لـي،
، 2001 (درهمتنيدگي شغلي بهعنوان مجموعهاي واحد اسـتفاده مـيشـد؛ امـا بعـدها در پـژوهشهـاي 1 سابلينسكي و ارز
2 بسياري، درهمتنيدگي شغلي در قالب دو بعد اصلي، يعني درهمتنيدگي سـازماني و اجتمـاعي از هـم جـدا شـد (هاگـت
،
.(2020
عوامل درونسازماني
درهمتنيدگي سازماني (درونشغلي) بر جنبههايي از محيط سازماني متمركز اسـت كـه افـراد را در شغلشـان درهـمتنيـده
ميكند (هاگت، 2020 (و نيز به مجموعة گستردهاي از نيروهايي اطلاق ميشود كه بر تصميم فرد براي ماندن در سازمان
، 2020 .(نظرية درهمتنيدگي شغلي انتظار دارد كه كاركنان در يك سازمان بمانند؛ زيرا 3 خود تأثير ميگذارد (جولي و سلف
با همكاران خود شبكههاي رسمي و غيررسمي برقرار ميكنند و تمايل دارند كه از فرصتهاي ايجاد شده در سازمانهاي
خود بهرهمند شوند. تحقيقات نشان ميدهد كه بعد سازماني، بهطور مستقيم با عوامل مرتبط با سازمان، مانند فعاليتهـاي
منابع انساني مرتبط است (هاگت، 2020 .(درهمتنيدگي سازماني مجموعة متنوعي از نيروها تصور ميشود كه حالت كلـي
» را در سازمان ايجاد ميكند و اين نيروها بهطوركلي در يكي از سه بعد تناسب، پيوندها و قربانيكردن قـرار 4» گير افتادن
ميگيرند. تناسب سازماني به وابستگي يا سازگاري بين مهارتها، تواناييها و ترجيحات فرد با نقشها و وظايف موردنيـاز
در يك موقعيت خاص اشاره دارد. پيوندها به ارتباطات اجتماعياي كه افراد با ساير اشخاص و گـروههـاي درون سـازمان
خود دارند، اطلاق ميشود و سرانجام، قربانيكردن بيانگر از دستدادن بـالقوة چيزهـاي بـاارزش (مـادي) و/ يـا مزايـاي
روانشناختي است كه در صورت ترك كارمند، بر سازمان تحميل ميشود. اين سه بعد نيروهاي درهـمتنيـدگي سـازماني،
هستند؛ به اين معنا كه سطوح بالاي يكي، ممكن است سطوح پايينتر ديگري را جبران كند تا نيرويي كلي 5 جبرانكننده
ايجاد كند كه كارمندان را در موقعيت فعلي خود نگه دارد. ماهيت جبراني نظري اين سه نيرو، دلالت بر اين دارد كه ابعـاد
مختلف درهمتنيدگي سازماني، بسته به شرايط، ممكن است اثرهاي قويتر يا ضعيفتر از بعدهاي ديگر داشته باشد. براي
نيستند، با ايـن وجـود ممكـن اسـت در آن 6 مثال، افرادي احساس ميكنند با نقشها يا وظايف شغل خاص خود متناسب
شغل بمانند؛ زيرا معتقدند كار با همكاراني كه دانش و مهارت زيادي دارند، باعث افزايش مهارت و درنتيجه بهبـود آينـدة
شغلي آنها خواهد شد (جولي و سلف، 2020 .(
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski & Erez
2. Hogt
3. Jolly & Self
4. Stuckness
5. Compensatory
6. Fit

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 184
تناسب سازماني
تناسب سازماني به قضاوت و عقيدة كاركنان، مبني بر سازگاري با سازماني كه در آن كار و زندگي مـيكنـد، اشـاره دارد.
براي مثال، فرد ممكن است خود را بهعنوان مهندس پروژه در سطح جهاني بشناسـد و تـا زمـاني كـه روي پـروژههـاي
مهندسي چالشبرانگيز كار ميكند، بهخوبي در سازمان جاي ميگيرد و بهسرعت درهمتنيده ميشود و ميل به ماندن دارد
(لي و همكاران، 2017 .(در مقابل، شخصي ديگري كه خود را آزاديخواه و روشنفكر ميداند و عاشق كوههـاي بـزرگ،
جنگلهاي قديمي و درياچههاي بزرگ نزديك به محل زندگي خود است، اگر در جامعة محافظهكار قرار گيرد و در محيط
معمولي زندگي كند، ممكن است نتواند خود را با جامعه سازگار احساس كند. در اين حالت، نيروي درهـمتنيـدگي چنـدان
قوي نيست كه بتواند وي را نگه دارد (لي و همكاران، 2017 .(مطالعات نشان ميدهد كه رضايت شغلي، تعهد سـازماني و
1 عملكرد شغلي با تناسب سازماني مرتبط است (بوسر
، 2018 .(تناسب سازماني ميتواند پيامدهاي عملـي بسـياري بـراي
سازمانها داشته باشد. بهطور مثال، سرمايهگذاري در رشد و توسعة شخصي، فراتر از عملكرد سازماني ميتواند به افزايش
تعهد و سطح پايينتر غيبت و قصد ترك خدمت منجر شود (بوسر، 2018 .(
قربانيكردن سازماني
هزينة دركشده از مزاياي مادي يا رواني كه با ترك شغل ممكن است آن مزايا از بين برود، قربانيكـردن سـازماني تعريـف
ميشود (هاگت، 2020 .(قربانيكردن سازماني به «مزيتي» اشاره دارد كه كارمند بايد در صورت كنارهگيري، از آن صرفنظـر
كند و به عبارتي آن را قرباني مزيت ديگري كند (لي و همكاران، 2017 .(اگر كارمند به ترك شغل فعلـي خـود بينديشـد، در
خصوص مزاياي مادي متصل به شغل فعلي خود كه بايد آنها را قرباني كند نيز ميانديشد (هاگت، 2020 .(
عوامل برونسازماني
محققان حوزة درهمتنيدگي شغلي استدلال ميكنند كه ترك خدمت، توسط مجموعه ارتباطات كارمند با شغل و سـازمان
خود (درهمتنيدگي درونشغلي يا درهمتنيدگي سازماني) و زندگي آنها در خارج از كـار (درهـمتنيـدگي بـرونشـغلي يـا
درهمتنيدگي اجتماعي) شكل ميگيرد (لي و همكاران، 2017 .(درهمتنيدگي اجتمـاعي (درهـمتنيـدگي بـرونشـغلي) بـر
جنبههايي از جامعه متمركز است كه افراد را در شغلشان درهمتنيده ميكند (هاگت، 2020 .(كاركنان از طريق ارتباط خود
، بـهواسـطه تناسبشـان بـا فعاليـتهـا، مـردم و فرهنـگ سـازمان و جامعـه 2 با سازمان و جامعه (درهمتنيـدگي پيونـدها)
و همچنين با ضرر و زياني كه ممكن است با خروج از سازمان يا جامعه تجربه كنند (درهمتنيدگي 3) درهمتنيدگي تناسب)
، 2018 .(تحقيقات درهمتنيدگي شغلي نشان داده است كه درهـمتنيـدگي 5 متصل ميشوند (ترورن و فين 4 قرباني كردن)
هرچه بيشتر باشد، احتمال اينكه كارمند تصميم به «رفتن» بگيرد، كمتر ميشود. صرفنظر از اينكه ناراضي اسـت يـا نـه
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Bowser
2. Link embeddedness
3. Fit embeddedness
4. Sacrifice embeddedness
5. Treuren & Fein

185 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
(لي و همكاران، 2017 .(علاوهبر اين، كارمندان با سطوح بالاتر از درهمتنيدگي برونشغلي، بهطور معمول سطوح پايينتر
را داشتند (ترورن و فين، 2018 .(1 جابهجايي و غيبت و سطوح بالاتري از عملكرد در نقش و عملكرد فراتر از نقش
تناسب اجتماعي
تناسب اجتماعي حدي است كه افراد با جامعة خود سازگار ميشوند. تناسب اجتماعي مانند علاقه به مكاني است كه فـرد
در آنجا زندگي ميكند يا راحتي مكاني كه در آن زندگي ميكند يا تناسب محيط با فرد و تفريحاتي كه در آن مكان دارد.
درهمتنيدگي برونشغلي نشاندهندة ميزان وابستگي كارمند بـه جامعـهاي اسـت كـه در آن زنـدگي مـيكنـد (ميشـل و
همكاران، 2001 .(كارمنداني كه بيشتر در جامعه محلي درگيرند كه با سطح بالاتري از پيوند اجتماعي و تناسب اجتمـاعي
مشخص ميشوند، احتمالاً سطح بالاتري از يكپارچگي اجتماعي دارند كه اين امر، پتانسـيل حمايـت بيشـتر اجتمـاعي را
ايجاد ميكند. بهطور مثال، هرچه تعداد افراد درون شبكة اجتماعي يك فرد مسن بيشتر باشد، دسترسي فـرد بـه حمايـت
عاطفي و اطلاعاتي بيشتر ميشود (ترورن و فين، 2018 .(كارمندي كه سطح بالاتري از تناسبِ درهمتنيدگي اجتمـاعي را
در گروه خاص جامعه دارد، احتمالاً ارتباط نزديكي با افراد درون آن گروه ايجاد ميكند (نگ و فلدمن، 2014 .(
قربانيكردن اجتماعي
قربانيكردن اجتماعي درك افراد از آن چيزي است كـه درصـورت تـرك جامعـه از دسـت خواهنـد داد. محققـان حـوزة
درهمتنيدگي شغلي بر اين باورند كه دلبسـتگي كارمنـدان، تحـت تـأثير ميـزان ضـرر پـيشبينـيشـده قـرار مـيگيـرد
(قربانيكردن). اين مربوط ميشود به مقدار دشواريهايي كه ممكـن اسـت فـرد درهـمتنيـده شـده بـا دوسـتان خـود و
فعاليتهاي مرتبط با آن پيدا كند. اين نوع از درهمتنيدگي گوياي عمق ارتباط شخص با جامعـة محلـي اسـت (تـرورن و
فين، 2018(؛ مانند سختبودن ترك آن محل براي فـرد و چيزهـايي كـه فـرد احسـاس مـيكنـد از دسـت خواهـد داد.
قربانيكردن ممكن است كنار گذاشتن روابط قوي يا پيوند با همسالان باشد (بوسـر، 2018 .(شـايد بـراي كارمنـد تـرك
جامعهاي كه جذاب و امن است و در آن، دوست داشته ميشود و محترم است، دشوار باشد. ممكن است فردي شـغلش را
تغيير دهد؛ اما هنوز در همان خانه بماند يا شخصي شغل خود را تغيير دهد و مزاياي مختلفي از قبيل رفتوآمد آسـان يـا
امكان قرار گرفتن در خانه در زمانهاي معين و زمان منعطف را از دست بدهد (لي و همكاران، 2017 .(
فرضيهها و مدل مفهومي
الگوي نظامدار معتقد است كه روابط با دوستان و خانواده دلبستگي به جامعه را تحريك ميكند؛ زيرا ايـن روابـط ميـزان
احساس افراد از راحتي خود در جامعه و غم و اندوهي را تعيين ميكند كه در صورت ترك جامعه خـود تجربـه مـيكننـد
، 2010 .(اين سازهها به سازههاي درهمتنيدگي شغلي، يعني تناسب و قربانيكردن شبيهاند كـه ميـزان 2) فلاهرتي و براون
سازگاري افراد با جامعه و درك مردم را مزيتهايي كه در صورت ترك جامعه از دست ميدهند، نشان ميدهد (ميشـل و
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Extra-role performance
2. Flaherty & Brown

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 186
همكاران، 2001 .(بنابراين، تلفيق الگوي نظامدار با نظرية درهمتنيدگي شغلي، نشان ميدهد كه تناسـب و قربـانيكـردن
تمايل افراد به ماندن در يك جامعه را شكل ميدهند. 1 اجتماعي، سازوكارهاي مداخلهگري هستند كه پيوندهاي رابطهاي
پيوندهاي رابطهاي با دوستان و خانواده، احساسات مردم به تناسب و قربانيكردن اجتماعي افراد را شكل مـيدهـد.
انتظار ميرود اين برداشتها بر تمايل آنها براي ماندن يا ترك اجتماعشان تأثير بگذارد. محققان با حمايت از اين رابطه،
دريافتهاند كه افراد وقتي در اجتماع احساس راحتي ميكنند (حس «در خانه» بودن) و همينطـور هنگـامي كـه احسـاس
ميكنند جابهجايي آنها منجر ميشود كه چيزي را قرباني چيز ديگري بكنند، كمتر به جابهجايي تمايل دارند (گُنـزالس و
همكاران، 2018 .(همچنين انتظار ميرود كه تناسب و قربانيكردن اجتماعي (درهمتنيدگي اجتماعي) بهواسطة قصد ترك
جامعه، موجب قصد ترك خدمت شود.
همانطور ذكر شد، مدل نظامدار از تناسب و قرباني كردن اجتماعي بهعنوان پيشرو در تمايل به ترك جامعه استفاده
ميكند. با اينحال، مدل نظامدار بيان نميكند كه چگونه تمايل به جابهجايي يا ترك جامعه، بر نتايج مربوط به كار تـأثير
ميگذارد. نظرية درهمتنيدگي شغلي و تحقيقات مرتبط نشان ميدهد افرادي كه قصد ترك جوامع خود را دارند نيز، بايـد
تمايل به جابهجايي محيط كار قويتر را داشته باشند (گُنزالس و همكاران، 2018 .(اين محققان خاطرنشان ميكننـد كـه
برخي از كارمندان، بعد از ترك جوامع خود قادرند شغل خود را حفظ كنند؛ اما بسياري از آنها بهدنبال شـغل جديدنـد تـا
بتوانند در نزديكي محل كار خود زندگي كنند. بر اين اساس، اين ادغام نظري حاكي از آن است كه تناسب و قربانيكردن
اجتماعي (درهمتنيدگي اجتماعي)، درنهايت قصد ترك خـدمت را از طريـق تـأثير اوليـة آنهـا روي قصـد تـرك جامعـه
پيشبيني ميكند. همينطور انتظار ميرود كه تناسب سازماني و قربانيكردن سازماني (درهمتنيدگي سازماني) روي قصد
ترك خدمت كاركنان تأثير معكوس داشته باشد؛ يعني هرچه درهمتنيدگي درونشغلي يا سازماني كاركنان افـزايش يابـد،
قصد ترك خدمت آنها كاهش مييابد. به عبارتي اين پژوهش در پي تعيين تأثير عوامل برونسـازماني و درونسـازماني
بر نگهداشت كاركنان است. بر اساس نظرية درهمتنيدگي شغلي وضعيت شغل همسر و وضعيت مالكيت خانه متغيرهـايي
هستند كه بر قابليت افراد در جابهجايي مؤثرند. بهعلاوه، محققان دريافتهاند كه مالكيت خانه و داشتن همسر كارمند، افراد
را به جامعهشان متصل ميكند و درنهايت باعث كاهش قصد ترك جامعه ميشود (فلدمن و همكـاران، 2012(؛ همچنـين
مدت اقامت در جامعه نشانهاي براي دلبستگي به محيط است. علاوهبر اين، مدت اقامت، يك متغير كنترل مشترك بين
تحقيقات مربوط به درهمتنيدگي شغلي اسـت (گنـزالس و همكـاران، 2018 .(بـه همـين دليـل در ايـن پـژوهش، تـأثير
متغيرهاي جمعيتشناختي بر روابط موجود بين متغيرهاي اصلياي كه ممكن است تحت تـأثير ايـن متغيرهـاي جمعيـت
شناختي قرار بگيرند نيز، بهصورت متغير تعديلگر بررسي ميشود.
بر اساس مطالب گفتهشده، فرضيههاي پژوهش و پس از آن مدل مفهومي ارائه شده است.
فرضية 1 :پيوندهاي خانوادگي كاركنان بر درهمتنيدگي اجتماعي آنها مؤثر است.
فرضية 2 :پيوندهاي دوستي كاركنان بر درهمتنيدگي اجتماعي آنها مؤثر است.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Relational bonds

187 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
فرضية 3 :درهمتنيدگي اجتماعي كاركنان بر قصد ترك جامعه آنها مؤثر است.
فرضية 4 :قصد ترك جامعه كاركنان بر قصد ترك خدمت آنها مؤثر است.
فرضية 5 :درهمتنيدگي سازماني كاركنان بر قصد ترك خدمت آنها مؤثر است.

شكل 1 .مدل مفهومي پژوهش
روششناسي پژوهش
اين پژوهش از نظر فلسفي اثباتگرا، از نظر رويكرد قياسي، از نظر استراتژي نظرسـنجي و از نظـر گـزينش روش كمـي
تكروشي است.
جامعة آماري پژوهش كاركنان خبري سازمان صداوسيما بود. بر اساس آمار ادارة منابع انساني معاونت سياسـي ايـن
سازمان، تعداد كاركنان خبري در سال 1398 حدود 200 نفر بوده است كه بر اساس جدول مورگان، حجم نمونه برابـر بـا
127نفر تعيين شد. پس از توزيع 127 پرسشنامه، 98 پرسشنامه عودت داده شد كه 2 پرسـشنامـه بـهعلـت نقـص در
پاسخدهي، از فرايند تحليل خارج و از 96 پرسشنامـه بـراي تجزيـ هوتحليـل دادههـا اسـتفاده شـد. شـيوة نمونـهگيـري،
نمونهگيري در دسترس بود؛ بدين ترتيب كه با مراجعه به كاركنان بخش خبري سـازمان صداوسـيماي موجـود در محـل
سازمان، از آنها درخواست شد كه نسخهاي از پرسشنامـه را تكميـل كننـد. اجـزا و منـابع اسـتفادهشـده بـراي تـدوين
پرسشنامه در جدول 1 درج شده است. براي سنجش متغيرها از پرسشنامههاي زير استفاده شد:
 پرسشنامة مربوط به متغير پيوندهاي رابطهاي، از مطالعه گنزالس و همكاران (2018(
درهمتنيدگي قصد ترك جامعه قصد ترك خدمت
اجتماعي
همسر كارمند مدت اقامت مالكيت خانه
درهمتنيدگي
سازماني سطح سازماني
سطح اجتماعي
پيوندهاي
دوستي
پيوندهاي
خانوادگي

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 188
 پرسشنامة متغير درهمتنيدگي اجتمـاعي (بـرونشـغلي)، از مطالعـة ميشـل و همكـاران (2001 (و گنـزالس و
همكاران (2018(؛
 پرسشنامة درهمتنيدگي سازماني (درونشغلي)، از مطالعة ميشل و همكاران (2001(؛
(2012(؛ 1  پرسشنامة قصد ترك جامعه از مطالعة راگينز، گونزالس، اهرهارت و سينگ
(1983 .(2  پرسشنامة قصد ترك خدمت، از مطالعه كامان
براي سنجش متغيرهاي پژوهش، از مقياس ليكرت 5 امتيازي استفاده شد. در اين مقياس از پاسخگو درخواست شـد
كه ميزان موافقت يا مخالفت خود را با هر عبارت بر مبناي اين مقياس بيان كند. اين مقياس از پنج گزينه تشـكيل شـده
است. هر گزينه با استفاده از كد مخصوصي كه از يك تا پنج (بهترتيب كاملاً موافـق، موافـق، بـينظـر، مخـالف، كـاملاً
مخالف) شمارهگذاري شده بود، تجزيهوتحليل شد. بهمنظور بررسي نرمالبودن توزيع داده از آزمون كولموگروف اسميرنف
و براي آزمون فرضيههاي پژوهش، از مدلسازي معادلات ساختاري بـا رويكـرد حـداقل مربعـات جزيـي (PLS-SEM (
استفاده شد.
جدول 1 .سؤالها و منابع پرسشنامه
ها پيوندسازه متغير منبع سؤالها معيار
ي ا رابطه ي
پيوندهاي
خانوادگي
گنزالس و
همكاران (2018 (
به چـه ميـزان از اعضـاي خـانوادهتـان، نزديـك شـما زنـدگي
حضور متناسب ميكنند؟
به چه ميزان اعضاي خانواده خود را ملاقات ميكنيد؟ تناوب ديدار
من در اين جامعـه (شـهر تهـران) مـيمـانم بـه خـاطر اينكـه
ظرفيت رابطه خانوادهام اينجاست.
پيوندهاي
دوستي
به چه ميـزان از دوسـتان صـميميتـان، نزديـك شـما زنـدگي
حضور متناسب ميكنند؟
به چه ميزان دوستان صميمي خود را ملاقات ميكنيد؟ تناوب ديدار
من در اين جامعه (شهر تهران) ميمانم به خاطر اينكه دوستان
ظرفيت رابطه صميميام اينجا هستند.
برون (ي اجتماع تنيدگي درهم
) شغلي
تناسب
اجتماعي
ميشل و همكاران
(2001)
من عاشق مكاني هستم كه در آن زندگي ميكنم.
جامعهاي (شهر تهران) را كه در آن زندگي ميكنم، مثل خانهام ميپندارم
من با جامعهاي (شهر تهران) كه در آن زندگي ميكنم، سازگاري دارم
منطقهاي كه در آن زندگي ميكـنم، تفريحـات (ورزش، فعاليـتهـاي خـارج از خانـه،
رويدادهاي فرهنگي و هنري) موردعلاقهام را در اختيارم قرار ميدهد.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Ragins, Gonzalez, Ehrhardt & Singh
2. Cammann

189 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
ادامه جدول 1
سازه متغير منبع سؤالها معيار
قربانيكردن
اجتماعي
گنزالس و
همكاران (2018 (
ترك اين جامعه (شهر تهران) براي من ميتواند خيلي سخت باشد
اگر اين جامعه (شهر تهران) را ترك كنم، اذيت ميشوم
من چيزهاي زيادي را از دست خواهم داد، اگر اين جامعه (شهر تهران) را ترك كنم.
) درون شغلي (ي سازمان تنيدگي درهم
تناسب سازماني
ميشل (2001 (
من اعضاي گروه كاري خود را دوست دارم.
همكارانم شبيه من هستند.
اين سازمان بهخوبي از مهارتها و استعدادهاي من استفاده ميكند.
احساس ميكنم بهخوبي با اين سازمان انطباق دارم.
من با فرهنگ اين سازمان سازگار هستم.
من اختيارات و مسئوليتي را كه در اين سازمان دارم، دوست دارم
ارزشهاي من با ارزشهاي سازمان (صداوسيما) سازگار است.
با كار كردن براي اين سازمان، ميتوانم به اهدافم برسم.
من احساس خوبي درباره رشد و پيشرفت حرفهايام دارم.
قرباني كردن
سازماني
من آزادي زيادي در اين كار دارم تا تصميم بگيرم چگونه اهداف خود را دنبال كنم.
مزاياي اين كار براي من عالي است.
افرادي كه در محل كارم هستند، به من بسيار احترام ميگذارند.
من چيزهاي زيادي را از دست خواهم داد، اگر اين كار را ترك كنم.
فرصتهاي توسعه و رشد من در اين سازمان بسيار عالي است.
با توجه به سطح عملكردم حقوق و مزاياي مناسبي دارم.
مزاياي اين شغل قابلقبول و استاندارد است.
مزاياي مراقبتهاي بهداشتي اين سازمان بسيار عالي است.
مزاياي بازنشستگي اين سازمان بسيار عالي است.
چشمانداز ادامه كار با اين سازمان بسيار عالي است.
براي من ترك اين شغل سخت خواهد بود؛ زيرا مدير فوقالعادهاي دارم.
راگينز و همكاران قصد ترك جامعه
(2012)
احتمالاً سال ديگر اين جامعه (شهر تهران) را ترك خواهم كرد.
خيلي اوقات به ترك اين جامعه (شهر تهران) فكر ميكنم.
تمايل ندارم به زندگي در اين جامعه (شهر تهران) ادامه بدهم.
قصد ترك خدمت كامان (1983 (
دركل از شغلم راضي نيستم.
در كل، كار در سازمان صداوسيما را دوست ندارم.
در كل شغلم را دوست ندارم.

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 190
يافتههاي پژوهش
از 127 نفر پاسخ دهنده، 5/63 درصد مرد، ميانگين سن 73 درصد بين 20 تا 40 سال، مدرك 2/54 درصـد كارشناسـي و
1/52 درصد مجرد بودند و 4/59 درصد در شهر تهران خانه داشتند. بهعلاوه 9/34 درصد از پاسـخ دهنـدگان خبرنگـار و
6/25 درصد دبير خبر بودند. همچنين، اكثريت پاسخدهندگان (76 درصد) بيش از 20 سال در تهران سكونت داشتند.

جدول 2 .وضعيت آمار توصيفي
مقياس موارد درصد فراواني
جنسيت
61 63/5 مرد
35 36/5 زن
سن
35 5 /36 20 -30
35 36/5 31 -40
23 24 41 -50
3 3/1 +50
تحصيلات
52 54/2 كارشناس
39 10/6 ارشد كارشناس
5 5/2 دكتري
وضعيت تأهل
46 47/9 متأهل
50 52/1 مجرد
شغل
30 34/9 خبرنگار
22 25/6 خبر دبير
8 9/3 خبر كارمند
26 30/2 ساير
وضعيت مالكيت خانه
57 59/4 مالك
26 27/1 مستأجر
مدت اقامت (به سال)
9 9/4 سال 5 زير
1 1 6 -10
13 13/5 11 -20
73 76 +21

در جدول 3 مقدار ميانگين، انحراف از معيار، چولگي و كشيدگي هر يك از متغيرهاي پـژوهش مشـاهده مـيشـود.
درهمتنيدگي اجتماعي و قصد ترك خدمت، بهترتيب بيشترين و كمترين مقدار ميانگين را دارند.

191 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
جدول 3 .وضعيت ميانگي، انحراف از معيار، چولگي و كشيدگي متغيرهاي پژوهش
سازه ميانگين انحراف از معيار چولگي كشيدگي
0/127 – 0/345 0/888 3/46 خانوادگي پيوندهاي
0/113 0/230 0/906 2/82 دوستي پيوندهاي
– 0/252 – 0/158 0/655 3/05 سازماني درهمتنيدگي
0/045 – 0/412 0/816 3/54 اجتماعي درهمتنيدگي
– 0/852 0/001 0/968 2/60 جامعه ترك قصد
0/990 1 0/917 2/20 خدمت ترك قصد

به علاوه، براي بررسي نرمال بودن توزيع دادهها، آزمون كلوموگروف ـ اسميرنف انجام شد كه نتايج آن در جـدول4
درج شده است. ملاحظه ميشود كه بهدليل معنادار بودن آمارة مربوط به آزمون كولموگروف اسميرنف، ميتـوان دريافـت
كه توزيع دادههاي مربوط به متغيرهاي پژوهش نرمال نيست؛ از اين رو بايد از آمار ناپارامتريك استفاده كرد.
جدول 4 .آزمون كلوموگروف ـ اسميرنف
متغير ميانگين انحراف از استاندارد Z كولموگروف اسميرنف P وضعيت
(نرمال غير توزيع (تأييد عدم 0/003 0/116 0/89 3/463 خانوادگي پيوندهاي
(نرمال غير توزيع (تأييد عدم 0/014 0/103 0/9 2/826 دوستي پيوندهاي
(نرمال توزيع (تأييد 0/2 0/53 0/816 3/547 اجتماعي درهمتنيدگي
(نرمال توزيع (تأييد 0/2 0/053 0/655 3/05 سازماني درهمتنيدگي
قصد ترك جامعه 604/2 96/0 138/0 000/0 عدم تأييد (توزيع غير نرمال)
قصد ترك خدمت 208/2 91/0 236/0 000/0 عدم تأييد (توزيع غير نرمال)

در مطالعه حاضر، از بين ساير فنهاي مبتني بر هـمبسـتگي، ماننـد ليـزرل و آمـوس، روش مـدلسـازي معـادلات
ساختاري حداقل مربعات جزئي (SEM-PLS (انتخاب شد. اين تصميم بر اساس عوامل مختلف زير بود:
1 .SEM-PLS بر پيشبيني (اكتشاف) متمركز است كه با اهداف پژوهش حاضر مطابق است؛
2 .SEM-PLS ،بر خلاف همتاي مبتني بر كوواريانس خود، به نرمالبودن داده توزيع دادهها مقيد نيست؛
3 .اين نرمافزار براي ارزيابي دادههاي كوچك متناسب است. علاوهبر اين، مطالعات قبلي نشان ميدهد كـه هـر
دو روش مدل معادلات ساختاري (مبتني بر واريانس و كوواريانس) نتايج مشابهي ارائه ميدهند.

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 192
شكل 2 .بار عاملي شاخصها بعد از حذف شاخصهاي 15 و 16 و 26 و 31
در ابتدا بارهاي عاملي شاخصها محاسبه و ارزيابي شد. مقدار عدد مناسب براي بارهاي عاملي 4/0 اسـت. چنانچـه
اين مقدار كمتر از 4/0 باشد با توجه به ادبيات پژوهش، ميتوان آنها را حـذف كـرد (رسـولي، ترابـي و رسـولي، 1397 .(
تمامي ضرايب بارهاي عاملي سؤالهاي مربوط به پيوندهاي دوستي، درهمتنيدگي اجتماعي، قصد تـرك جامعـه و قصـد
ترك خدمت، بيشتر از 4/0 بهدست آمد كه مناسببودن معيارها را نشان ميدهد؛ اما بار عاملي مؤلفـههـاي 15 ،16 ،26 و
31 كمتر از 4/0 بود و حذف شدند، سپس دوباره مدل برآورد شد. شايان ذكر است كه مؤلفههـاي 1 و 2 كـه بـار عـاملي
كمتر از 4/0 داشتند، جزء ادبيات اصلي پژوهش هستند و نميتوان آنها را از مدل اصلي پژوهش حذف كرد. همـانطـور
كه در شكل 2 مشاهده ميشود، سؤالهاي نام برده حذف شدهاند.
در ادامه، برازش مدل ساختاري در سه مرحله ارزيابي شد: يك) مقادير R
. 2 ؛ سه) معيار Q 2 ؛ دو) معيار اندازة تأثير F 2
معياري است براي نشان دادن تأثيري كه يك متغير برونزا بر يـك متغيـر درونزا مـيگـذارد (رسـولي و همكـاران، R2
براي متغير درهمتنيـدگي اجتمـاعي متوسـط و بـراي 2 1397 .(همانطور كه در جدول 5 نمايان است، وضعيت مقادير R
متغيرهاي قصد ترك جامعه و قصد ترك خدمت قوي ارزيابي شده است.
جهت بررسي برازش مدل ساختاري 2 جدول 5 .مقادير R
وضعيت 2 متغير ضريب تعيين R
درهمتنيدگي اجتماعي 218/0 متوسط
قصد ترك جامعه 382/0 قوي
قصد ترك خدمت 514/0 قوي

193 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
بـراي تحليـل 2 معيار اندازة اثر، شدت رابطة ميان سازههاي مدل را تعيين ميكند. معيار اندازة تـأثير، از شـاخص R
رابطة ميان سازهها كمك ميگيرد. مقادير 02/0 ،15/0 و 35/0 بهترتيب نشاندهندة اندازة تأثير كوچك، متوسط و بزرگ
يك سازه بر سازة ديگر است (داوري و رضازاده، 1392 .(همانطور كـه در جـدول زيـر نمايـان اسـت، شـدت اثـر ميـان
رابطههاي پيوندهاي خانوادگي بر درهمتنيدگي اجتماعي، درهمتنيدگي اجتماعي بر قصـد تـرك جامعـه و درهـمتنيـدگي
سازماني بر قصد ترك خدمت قوي ارزيابي شده است. همچنين شدت اثر ميان رابطة قصد ترك جامعـه بـر قصـد تـرك
خدمت متوسط و بين رابطة پيوندهاي دوستي بر درهمتنيدگي اجتماعي ضعيف ارزيابي شده است.
جدول 6 .شدت اثر ميان سازههاي مدل
فرضيه مقدار اندازه اثر وضعيت اندازه اثر
پيوندهاي خانوادگي بر درهمتنيدگي اجتماعي 177/0 قوي
پيوندهاي دوستي بر درهمتنيدگي اجتماعي 010/0 ضعيف
درهمتنيدگي اجتماعي بر قصد ترك جامعه 618/0 قوي
درهمتنيدگي سازماني بر قصد ترك خدمت 762/0 قوي
قصد ترك جامعه بر قصد ترك خدمت 063/0 متوسط

در نهايت، معيار قدرت پيشبيني مدل، قدرت پيشبيني مدل در سازههاي درونزا را مشـخص مـيكنـد (رسـولي و
همكاران، 1397 .(همانطور كه در جدول 7 مشخص است، وضعيت قدرت پيشبيني متغيرهاي قصد ترك جامعه و قصد
ترك خدمت قوي و درهمتنيدگي اجتماعي متوسط ارزيابي شده است.
جدول 7 .وضعيت قدرت پيشبيني متغيرها
متغير مقدار Q² وضعيت قدرت پيشبيني
درهمتنيدگي اجتماعي 103/0 متوسط
قصد ترك جامعه 266/0 قوي
قصد ترك خدمت 367/0 قوي

استفاده ميشود. در تفسير نتـايج ايـن رويـه، سـه سـطح 1 براي ارزيابي معناداري ضرايب مسير از روية بوت استرپ
مطرح است: مقدار بحراني 64/1 در سطح اطمينان 90درصـد يـا سـطح معنـاداري 1/0 ،مقـدار بحرانـي 96/1 در سـطح
اطمينان 95درصد يا سطح معناداري 95/0 و مقدار بحراني 57/2 در سطح اطمينان 99درصد يـا سـطح معنـاداري 01/0
تأييد ميشود (رسولي و همكاران، 1397 .(نتايج آزمون فرضيهها در جدول 8 ارائه شده است.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Bootstrapping

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 194
جدول 8 .نتايج آزمون فرضيههاي پژوهش
ضريب فرضيه
مسير
آماره
تي
درجه
معناداري
سطح
نتيجه اطمينان
برسي فرضيهها با حضور
متغيرهاي ميانجي
پيوندهاي خانوادگي ← درهمتنيدگي اجتماعي
047/0 -012/2 044/0 95 %تأييد ← قصد ترك جامعه ← قصد ترك خدمت
پيوندهاي دوستي ← درهمتنيـدگي اجتمـاعي
عدم 011/0 -659/0 510/0 ← – قصد ترك جامعه ← قصد ترك خدمت
تأييد
فرضيههاي فرعي
تأييد% 99 0/000 3/707 0/415 اجتماعي درهمتنيدگي ← خانوادگي پيوندهاي
– 0/412 0/821 0/097 اجتماعي درهمتنيدگي ← دوستي پيوندهاي
عدم
تأييد
تأييد% 99 0/000 10/971 -0/618 جامعه ترك قصد ← اجتماعي درهمتنيدگي
قصد ترك جامعه ← قصد ترك خدمت 184/0 353/2 019/0 95 %تأييد
تأييد% 99 0/000 12/101 -0/639 خدمت ترك قصد ← سازماني درهمتنيدگي
برسي متغيرهاي تعديلگر
تـأثير جنسـيت بـر رابطـه بـين درهـمتنيـدگي
عدم 214/0 060/0 – – اجتماعي و قصد ترك جامعه
تأييد
تـأثير وضـعيت شـغل همسـر بـر رابطـه بـين
عدم 167/0 331/0 – – درهمتنيدگي اجتماعي و قصد ترك جامعه
تأييد
تـأثير وضـعيت مالكيـت خانـه بـر رابطـه بـين
عدم 045/0 689/0 – – درهمتنيدگي اجتماعي و قصد ترك جامعه
تأييد
نتيجهگيري و پيشنهادها
هدف اين پژوهش توسعة مدلي براي نگهداشت نيروي انساني در سازمانهاي رسانهاي بـود. در ايـن راسـتا مؤلفـههـاي
پيوندهاي خانوادگي و دوستي، درهمتنيدگي برون و درونشغلي، قصد ترك جامعه و قصد ترك خدمت، تعيين شـد. طبـق
نتايج بهدستآمده، تأثير پيوندهاي خانوادگي بر درهمتنيدگي اجتماعي معنادار بود. درهمتنيدگي اجتماعي بـر قصـد تـرك
جامعه، تأثيري معنادار و معكوس داشت. قصد ترك جامعه بر قصد ترك خدمت اثرگذار بود. درهـمتنيـدگي سـازماني بـر
ترك خدمت تأثيري معكوس گذاشت و فرضية مربوط به تأثير پيونـدهاي دوسـتي بـر درهـمتنيـدگي اجتمـاعي در بـين
كاركنان خبر سازمان صداوسيما تأييد نشد.
متغيرهاي جنسيت كاركنان، وضعيت شغل همسر كاركنان، وضعيت مالكيت خانه و مـدت اقامـت كاركنـان خبـري
سازمان صداوسيما جمهوري اسلامي ايران، بهعنوان متغير تعديلگر در نظر گرفته شدند. با توجه بـه نتـايج، ايـن متغيرهـا
رابطة بين درهمتنيدگي اجتماعي و قصد ترك جامعه را تعديل نميكنند. بدين ترتيب، بين كاركنان خبـري زن و مـرد در
درهمتنيدگي آنها و همچنين وضعيت شغل همسر كاركنان تفاوتي وجود ندارد؛ به اين معنا كه نميتوان گفت كاركنـاني
كه همسران آنها كارمند هستند، درهمتنيدگي بيشتري با جامعه دارند و همچنين كمتر احتمال دارد كـه جامعـه را تـرك
كنند. بر اساس نتايج بهدستآمده، وضعيت مالكيت خانه، حالتي مشابه با ساير متغيرهاي تعديلگر دارد؛ يعني تفـاوتي بـين

195 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
كساني كه صاحب خانه يا مستأجرند، در درهمتنيدگي اجتماعي آنها وجود ندارد. بـه بيـان ديگـر، نمـيتـوان ادعـا كـرد
كاركناني كه صاحب خانهاند با جامعهشان بيشتر درهمتنيده شدهاند و ترك جامعه و درنهايت تـرك سـازمان بـراي آنهـا
بيشتر است. علاوهبر اين، مدت اقامت به چهار گروه (5 سال و كمتر از آن، 6 تا 10 سال، 11 تا 20 سـال و 21 سـال بـه
بالا) دستهبندي شد. با توجه به اينكه در گروههاي اول و دوم، ميزان پاسـخدهـي كمتـر از حـد نصـاب (11 داده) آزمـون
فرضيه در نرمافزار پيالاس بود، تأثير اين متغير اسمي تعديلگر سنجيده نشد.
در مقام بررسي نتايج پژوهش، در پژوهش گنزالس و همكاران (2018 (مشخص شد كه تأثير پيوندهاي دوسـتي بـر
درهمتنيدگي اجتماعي، از پيوندهاي خانوادگي قويتر اسـت. بـه عبـارتي روابـط و پيونـدهاي دوسـتي، جايگـاه والاتـر و
مهمتري براي كاركنان آن پژوهش داشتند. اين درحالي است كه براي كاركنان اسپانيايي تبار، اين نتيجـه كـاملاً عكـس
بود و روابط خانواده، نسبت به دوستي، از اهميت بالاتري برخوردار بود. نكتة حائز اهميت اين است كه اگر از ممانعتهاي
بهعملآمده براي سنجش ساير كاركنان خبري و خبرنگاران كاسته ميشد، ممكن بود بهدليل وجود قوميتهـاي مختلـف
در بين كاركنان خبري و خبرنگاران سازمان صداوسيما، نتايج براي اين فرضيه متفاوت ميشد. نتايج اين پـژوهش نشـان
ميدهد كه درهمتنيدگي سازماني بر قصد ترك خدمت كاركنان تـأثير چشـمگير و مثبتـي دارد كـه ايـن يافتـه بـا نتـايج
(2019 ،(3) 2018 ،(تـرورن 2) 2004 ،(سندر، روتشاوسـر و اسـتافلباخ 1 پژوهشهاي لي، ميشل، سابلينسكي، برتن و هولتوم
ژانگ و همكاران (2019 (نيز مطابقت دارد.
پيامدهاي عملي مهم يافتههاي پژوهش حاضر براي مديران، متخصصان منابع انساني و سازمانهـاي رسـانهاي
عبارتاند از:
الف) تعريف يا بازتعريف سياستهاي مربوط به روابط غيركاري: بـا توجـه بـه يافتـههـاي پـژوهش و اهميـت چشـمگير
پيوندهاي خانوادگي براي كاركنان خبري و خبرنگاران، سازمانها بايد در برنامههاي مربوط به زندگي شخصـي و كـاري،
سياستها و شيوههاي كار در تعريف روابط غيركاري، مانند گسترش انواع روابط خـانوادگي (نـهتنهـا خـانواده هسـتهاي)،
رويكرد وسيعتري را در نظر بگيرند. براي مثال، سازمانها بايد بـراي كاركنـان بـهمنظـور مراقبـت از كـودك يـا همسـر
بيمارشان، وقت كافي در نظر بگيرند. يكي از راههاي مقابله با اين مشكل «روزهاي خانواده» است؛ يعني ميتوان روزهاي
مشخصي را صرفاً به خانوادة كاركنان اختصاص دهند.
ب) درهمتنيدهكردن خانوادههاي كاركنان: طبق نتايج، اهميت روابط خانوادگي براي كاركنان خبـري سـازمان صداوسـيما
محرز شد؛ به اين معنا كه يكي از علل ماندن كاركنان در جامعهشان، حضـور خـانوادههـاي آنهاسـت. درنتيجـه يكـي از
كارهاي مهمي كه سازمان صداوسيما ميتواند براي دلبسته كردن كاركنان خبري خود انجـام دهـد، درهـمتنيـدهكـردن
خانوادههاي كاركنان است؛ زيرا هرچقدر خانوادههاي كاركنان با سازمان درهمتنيده شوند، احتمال ترك آن جامعه توسـط
كاركنان و در نهايت ترك خدمت آنها كمتر خواهد شد.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Lee, Mitchell, Sablynski, Burton & Holtom
2. Sender, Rutishauser & Staffelbach
3. Treuren

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 196
ج) سرمايهگذاري در اقدامات مربوط به خانوادة كاركنـان: وقتـي روي زنـدگي خـانوادگي كاركنـان خـود سـرمايهگـذاري
ميكنيد، ملاقات با خانوادهها و آشنايي با آنها ميتواند فرصتي براي ايجاد پيوندي قدرتمند باشد. رويدادهايي ماننـد «بـا
مدير من ملاقات كن»، فرصتي است كه باعث ميشود فرزندان كاركنان به زندگي كاري والـدين خـود نگـاهي اجمـالي
داشته باشند. همچنين ديدن و آشنا شدن با محيط كار و همكاراني كه وقت زيادي را در محـيط كـار بـاهم مـيگذراننـد،
ميتواند وفاداري و دلبستگي بين كاركنان و همچنين، بين خانوادة آنها را تقويت كند. درنهايت، وقتي افـراد در زنـدگي
شخصي خود احساس موفقيت و رضايت ميكننـد، بـهطبـع بـراي پيشـرو بـودن در كـار نيـز انگيـزه خواهنـد يافـت. بـا
سرمايهگذاري در اقدامات مربوط به خانوادة كاركنان، آنها را به معنادار يافتن زندگي كاري و همچنين روابط كـاريشـان
مجهز ميكنيد.
د) شناسايي تفاوتها در نيازهاي كاركنان سازمان: هر كارمند، فردي منحصربهفرد است و موقعيت خانوادگي خاصـي دارد
و بهتبع آن با چالشهاي مختلفي روبهرو است. براي مثال، يكي از كارمندان در حال مراقب از والدين خود است، ديگـري
فرزندان خردسال دارد يا يكي ديگر برنامة تازهاي براي ايجاد خانوادة جديدش دارد. اين احتمالات ممكن است بيپايان به
نظر برسد؛ اما مشخصكردن و شناختن و دستهبندي كـردن نيازهـاي مختلـف كاركنـان، سـازمان را قـادر مـيسـازد تـا
ابتكارهايي را در تقويت زندگي خانوادگي كاركنانش به وجود آورد. در نتيجـه شناسـايي تفـاوتهـا در نيازهـاي كاركنـان
سازمان، ميتواند اولويت تفكر در اين حوزه شناخته شود.
ه) طراحي نقشهاي جامع براي پيدا كردن ثبات: همة سازمانهايي كـه فرهنـگ كـار ـ خـانواده دارنـد، در يـك ويژگـي
مشتركاند: استراتژي پايدار كار ـ خـانواده. سـازمان صداوسـيما بايـد در نظـر بگيـرد كـه در 5 يـا 10 سـال آينـده، چـه
استراتژياي را در اين باره اتخاذ خواهد كرد. انجام اين كار، به برنامههاي فعلي سـازمان سـمتوسـو مـيدهـد. بنـابراين
طراحي نقشهاي جامع براي پيدا كردن ثبات در اين حوزه الزامي است.
و) تجديدنظر در جابهجايي، بهعنوان نوعي استراتژي شغلي: يافتههاي اين پژوهش نشان ميدهد كه گاهي لازم است كه
سازمانها بهعنوان نوعي استراتژي شغلي، در جابهجايي كاركنان تجديدنظر كنند. البته ممكن است كه برخي از كارمندان
براي گرفتن ارتقاي شغلي يا افزايش حقوق، موافق اين جابهجايي باشند؛ اما از بين رفتن يا كاستهشدن از روابط خانوادگي،
درنهايت وابستگي و تعهد سازماني كارمندان را تضعيف ميكند. در مقابل، پيوندهاي خـانوادگي محكـم در يـك جامعـه،
ميتواند كاركنان را بهشدت به سازمان متصل كرده و به حفظ آنها در سازمان كمك كند.
ز) استفاده از سازوكارهاي «مديريت استعداد»: كاركنان خبر سازمان صداوسيما معتقدند كه از اسـتعدادهاي آنهـا در ايـن
سازمان بهخوبي استفاده نميشود. يكي از راهكارهاي مؤثر، بهادادن در سـازمان بـه موضـوعي تحـت عنـوان «مـديريت
استعداد» است كه ميتواند بهخوبي اين مشكل را مرتفع كند. چنانچه در بسياري از سازمانها اين امر اتفاق افتاده است.
ح) بهكارگيري سيستم پرداخت با توجه به عملكرد شغلي كاركنان: كاركنان خبر سازمان صداوسيما معتقدنـد كـه سـازمان
صداوسيما به كاري كه آنها انجام ميدهند، نهتنها مزاياي عالي ارائه نميدهد، بلكه براي آنها حقوق و مزاياي مناسـب،
مراقبهاي بهداشتي و مزاياي بازنشستگي مناسبي نيز در نظر نميگيرد. مطالعات نشان ميدهد كه هرچه مزاياي شـغلي

197 بررسيهاي مديريت رسانه، 1402 ،دوره 2 ،شماره 2
كاركنان كاهش يابد، قصد ترك خدمت در بين آنها افزايش پيدا ميكند. با توجه به پژوهشهاي صورت گرفتـه در ايـن
حوزه، به نظر ميرسد بهكارگيري سيستم پرداخت با توجه به عملكرد شغلي كاركنان و نـه فقـط بـراي حضـور آنهـا در
سازمان، تا حد زيادي اين مشكل را برطرف ميكند.
ط) گسترش دادن روابط گروههاي كاري و همچنين، محول كردن مسئوليتها بهصورت گروهي و كمرنگتر كردن نقش
مديران: با توجه به نمرة كسبشدة كمابيش زياد (9/3 (براي سؤال مربوط به علاقة كاركنان خبري سازمان صداوسيما به
همكارانشان و همينطور، احترام گرفتن از همكارانشان (7/3 (و همچنين، نمرة كمابيش اندك (8/2 (براي سؤال مربـوط
به تركنكردن سازمان بهخاطر داشتن مدير فوقالعاده، يكي از راهكارهايي كه سازمان صداوسيما ميتواند براي رفـع ايـن
مشكل انجام دهد، گسترشدادن روابط گروههاي كاري و همچنـين، محـولكـردن مسـئوليتهـا بـهصـورت گروهـي و
كمرنگتر كردن نقش مديران و واگذار كردن سرپرستي اين گروهها به خود كاركنان است.
با توجه به نتايج بهدستآمده و همچنين محدوديتهايي كه پـژوهش حاضـر بـا آنهـا روبـهرو بـود، مـيتـوان بـه
پيشنهادهايي براي پژوهشهاي آينده، بهمنظور تقويت ادبيات موجود در اين پژوهش اشاره كرد:
1 .استفاده از سازههاي پـژوهش حاضـر بـراي بررسـي پيونـدهاي رابطـهاي: ايـن مطالعـه رويكـردي كامـل بـه
پژوهشگران براي ارزيابي روابط اجتماعي ارائه داد. با استفاده از ادبيات روانشناسي اجتماعي و جامعهشناسي، از
ساختاري براي پيوندهاي رابطهاي استفاده شد كه نهتنها تعداد روابط در يك جامعـه را شـامل مـيشـود، بلكـه
كيفيت روابط را نيز پوشش ميدهد. پژوهشگران ميتوانند از اين سازه و اندازهگيـري مشـابه اسـتفاده كننـد تـا
بهطور كامل بتوانند سرايت دامنة روابط خانوادگي و دوستي را در نگرش و رفتار در محيط كار بسنجند.
2 .استفاده از جنبههاي ساير معيارها و ايجاد مقايسه: پـژوهش حاضـر از ميـزان ملاقـات و ظرفيـت رابطـه بـراي
سنجش كيفيت رابطه استفاده كرد. در پژوهشهاي بعدي ميتوان جنبهها يا معيارهـاي كيفيـت روابـط، ماننـد
ارتباط عاطفي يا مراقبت را در نظر گرفت و مقايسـهاي نظـاممنـدتر از تـأثير انـواع مختلـف روابـط خـانوادگي
غيرهستهاي بر تجربههاي مربوط به محل كار ارائه داد.
3 .شناسايي عوامل مؤثر بر روابط كاري: اين پژوهش سرايت روابط غيركاري بر محل كار را سنجيده است و ايـن
احتمال ميرود كه تجربههاي كاري خود روي محيط زنـدگي تأثيرگـذار باشـد؛ از ايـن رو پژوهشـگران بعـدي
ميتوانند با اشراف بر اين موضوع، عوامل مداخلهگر را شناسايي و كنترل كنند.
منابع
داوري، علي و رضازاده، آرش (1392 .(مدلسازي معادلات ساختاري با نرمافزار PLS .تهران: سازمان انتشارات جهاد دانشگاهي.
رسولي، نسرين؛ ترابي، محمد امين و رسولي، محيالدين (1397 .(گام به گام با PLS-Smart .تهران: مؤلفين طلايي.
شريفي، سيدمهدي؛ حاج محمدي، علي و انصاري، نفيسه (1397 .(مديريت منابع انساني در صنايع خلاق. تهران: سـازمان مـديريت
صنعتي.

تحليل عوامل شغلي و اجتماعي مؤثر در نگهداشت نيروي انساني در …/ شريفي و همكاران 198
صحت، سعيد و سجاديان، فاطمه (1398 .(ادراك كاركنان از فعاليتهاي منابع انساني تعهد محور. فصلنامه علمي مطالعات مديريت
.143-126 ،(4) 5 ،(تحول و بهبود(2.

فالت شغلی

فالت شغلی یکی از مشکالت رایجی است که در سازمان ها به وقوع می پیوندد. این مشکل آنقدر رواج
دارد که اکثر اوقات به عنوان یک امر بدیهی در سازمان در نظر گرفته می شود. امّا بروز آن تأثیر سوئی بر
سازمان می گذارد. فالت شغلی هنگامی اتفاق می افتد که یک کارمند به نقطه ای از سازمان می رسد که
دیگر ارتقاء پیدا نمی کند و مسئولیت بیشتری به وی داده نمی شود. به دلیل اینکه ارتقاء به عنوان یکی
از اصلی ترین شاخص های موفقیّت در سازمان مطرح است، فالت شغلی ، تأثیر منفی بسیار شدیدی بر
رضایت شغلی، انگیزش و عملکرد می گذارد.
فالت زدگی شغلی Plateau Job به عنوان نقطه ای از شغل و حرفه تعریف شده است که احتمال ترفیع سلسله
مراتبی اضافی، بسیار پائین می باشد. به دلیل تغییرات در محیطهای سازمانی، یکی از مهمترین مسائل مربوط به
مسیرهای شغلی در دهه بعدی، فالتزدگی شغلی است. فالت شغلی به نقطه ای از شغل و حرفه سازمانی یک فرد
گفته می شود که تحرک پذیری روبه باالی اضافی ) به عبارتی ترفیع( غیر ممکن می باشد. این مفهوم نسبتاً قدیمی
است که توسط پژوهشگران مختلفی مورد مطالعه قرار گرفته است. تیپ های مختلفی از فالت زدگی وجود دارد. اوالً،
می توانیم بین دو سطح از فالت زدگی شغلی تمایز قایل شویم :فالت زدگی ساختاری )فالت زدگی سلسله مراتبی(
و فالت زدگی محتوایی.
طبق اظهارات کارشناسان مدیریت منابع انسانی ابتدا پیشنهاد شده است که افراد دو شکل متفاوت از فالت زدگی
شغلی تجربه می کنند: ساختاری ) به عبارتی سلسله مراتبی( و محتوایی. فالت زدگی سلسله مراتبی زمانی حاصل
می گردد که یک فرد شانس کمی برای حرکت عمودی در یک سازمان داشته باشد. از طرف دیگر، فالت زدگی
محتوایی زمانی رخ می دهد که فرد با کار یا مسئولیت های شغلی اش به چالش کشانده نشده باشد. فالت شغلی آثار
مخرب بسیار دارد که فرسودگی شغلی از مهم ترین پیامدهای آن است. برای سنجش فالت شغلی میتوانید از
پرسشنامه فالت شغلی استفاده کنید.
فالت شغلی نشاندهنده وضعیتی در دورههای شغلی است که درآن افراد از لحاظ ارتقاء و حرکت عمودی و افقی
محدود میشوند. اغلب افراد، حرفه خود را با انتظار ویژه برای رسیدن به باالترین سطح در سازمان شروع میکنند و
اکثر آنها به رشد و ترقی،پکسب قدرت، رسیدن به باالترین پستها و مسئولیتها و دریافت بیشترین پاداشها اهمیت
میدهند. اما در شرایط کنونی، پیشرفت و ارتقاء در مسیر شغلی بسیار رقابتی و دشوار شده است. در نتیجه بسیاری
از کارکنان، پیش از دستیابی به هدفهای آرمانی خود، فالتزدگی شغلی را تجربه خواهند کرد.
اوالً، فالت زدگی سازمانی زمانی رخ می دهد که سازمان، دارای شغل هایی در سطوح باالتر مدیریت نباشد. ثانیاً، فالت
زدگی شغلی زمانی رخ می دهد که توانایی های یک کارمند با نیازهای شغلی مطابقت نداشته باشد نیازهایی که به
طور عادی روی مسیرشغلی اش قرار داشته و به همین خاطر کارمند تصمیم به عدم جستجوی پیشرفت بیشتر می
گیرد. در این موارد، تحقق غیرممکن بودن ترفیع آتی، باعث می شود کارمند استرس زیادی تجربه کرده و خویشتن
شناسی اش را مورد بازبینی قرار دهد. افراد فالت زده از دو مرحله عبور می کنند: مقاومت و استعفاء. در طول مرحله
مقاومت، افراد امید دستیابی به ترفیع را حفظ و به قضاوت در مورد پیشرفتشان طبق افق زمانی ادامه می دهند.
دالیل بروز فالت شغلی
2
عدم وجود توانایی ها و مهارت های مناسب در کارکنان
2 .احساس نیاز کم به تحرک شغلی در کارکنان
3 .استرس و فرسودگی شغلی
4 .رشد کند سازمان
5 .وجود سازمان های پهن که دارای سطوح سازمانی کمی هستند.
6 .وجود انفجار جمعیت که رقابت برای تصدی پست های سازمانی را باعث می گردد.
7 .ادغام ها و خرید ها که باعث می شود تعدادی از پست های مدیریت حذف شوند.
8 .رقابت در بازار جهانی که باعث می شود تعدادی از پست ها توسط خارجی ها اشغال گردد
9 .وجود بانوان و جوانتر ها در سازمان
10 .طوالنی تر شدن مدت زمان بازنشستگی اجباری
11 .رشد کم اقتصادی و به تبع آن رشد محدود سازمان و ثابت بودن تعداد پست های آن.
انواع فالت شغلی
سکون شغلی یا همان فالت شغلی به موانع ارتقای فرد در مسیر پیشرفت شغلی در یک سازمان مربوط میشود.
فالت شغلی به سه دسته تقسیم میشود:
Structural Plateauساختاری فالت 
Content Plateauمحتوایی فالت 
Life Plateauشخصی فالت 
فالت ساختاری)سازمانی(: به عدم امکان ارتقای عمودی فرد در سازمان مربوط میشود.طبعا همه کارکنان سازمانی
منتظر ارتقا به مشاغل باالتر در سازمان هستند.اما گاهی این امکان وجود ندارد.مثال شغل باالدستی عمال وجود ندارد.
فالت ساختاری به معنای پایان احتمال ارتقای سازمانی فرد در سلسله مراتب سازمانی است. زمانی که ساختارهای
سازمانی به سمت ساختارهای تخت سوق پیدا میکنند، مسیر پیشرفت شغلی از مجرای ارتقاء در هرم عمودی
سلسلهمراتب سازمانی دشوارتر شده، ارتقای عمودی با رقابت پیشرفت همراه خواهد بود. در این نوع از فالت شغلی،
پست های سازمانی مناسب جهت ارتقاء کارکنان وجود ندارد و یا اینکه مدیران تصور می کنند که فرد توانایی الزم را
جهت ارتقاء ندارد. در واقع مشکالتی که منجر به بروز چنین مشکلی می شود در حیطه اختیار فرد نیست.
فالت محتوایی :این نوع سکون به احساس خستگی کارکنان از مشاغل فعلی خود رخ می دهد که عموما بطور
روحیه تکراری و دلزدگی از شغل دیده می شود. نوع دیگر فالتزدگی، فالت محتوایی است که وقتی فرد به شغل،
کامالً تسلط پیدا میکند و دیگر امکان یادگیری بیشتری ندارد، رخ میدهد.
فالت شخصی)فردی(: افراد توانایی ها و مهارت های الزم را ندارند و یا بنا به دالیلی خود نمی خواهند ارتقاء پیدا
کنند. باید توجه داشت بروز چنین مشکلی نمی تواند ارتباط زیادی به طراحی سازمان داشته باشد. این نوع سکون
به جهت مسایل شخصی غیر مرتبط با شغل و سازمان رخ می دهد.مانند تغییر سالیق فرد طی زمان.فردی قبال شغلی
را قبول کرده اما با گذشت زمان نسبت به آن شغل تمایلی نشان نمی دهد و فقط بخاطر تعهدی که قبال به سازمان
داده ،مانده است. باردویک )1986 )بیان میدارد: فالتزدگی زندگی کاری، حالت روانشناختی است که به واسطه آن
3
فرد احساس میکند متعهد به احترام به تعهداتی است که در گذشته فرد پذیرفته و دیگر احساس تعلقی به آن
تعهدات ندارد
فالت عینی و ذهنی:فرنس 1977 نیز دو تیپ فالت زدگی شناسایی کردند، اما آنها را به شکلی متفاوت تعریف
کردند. بین فالت زدگی عینی و ذهنی نیز می توان تمایز قایل نمود. فالت زدگی عینی اغلب براساس ارشدیت یا
حقوق اندازه گیری می شود. فالت زدگی ذهنی احساس کارمند در مورد احتمال پائین توسعه شغل و حرفه اش
راتوصیف می کند. طبق اظهارات فرنس دو نوع فالت زدگی شغلی را می توان تشخیص داد :فالت زدگی شغلی عینی
و ذهنی.
فالت زدگی عینی از عناصر ساختاری و قابل مشاهده نظیر سطوح سلسله مراتبی و حقوق ساخته شده است. برخی
پژوهشگران به اهمیت بعد ذهنی فالت زدگی شغلی اشاره می کنند که با ادراک فردی در مورد پیشرفت و موفقیت
در آینده سرو کار دارد. پژوهشگرین پیشنهاد می کنند که ادراکات فردی و معیارهای واقعی موفقیت سلسله مراتبی
در حقیقت دو ساختار مجزا محسوب می شوند. مطالعه تجربی بر نوع دوم فالت زدگی یعنی فالت زدگی ذهنی تاکید
کرده و فالت زدگی ساختاری و محتوایی را نیز مد نظرقرار می دهد.
تأثیرات ناگواری فالت شغلی بر روی کارکنان
با افزایش سازمان هایی با ساختار مسطح و کاهش پست های مدیریتی در الیه میانی، امکان ارتقای عمودی کارکنان
در سازمان-ها کاهش یافته است. شیوع فالت سازمانی یکی از پیامدهای عدم موفقیت در رقابت برای تصدی مشاغل
در سطوح باالتر سلسله مراتب سازمانی خواهد بود. سکون شغلی میتواند منجر به کاهش تعهد ورضایت شغلی کارکنان
و حتی خروج از خدمت شود. بنابرایت تجدید ساختار و مهندسی مجدد شغل یا طراحی مجدد فرایند کارها و همچنین
غنی سازی و توسعه شغلی و گردش شغلی از راهکارهای اساسی برای خروج از این بحران می باشد.
فالت شغلی با این حس تقویت میشود که آینده چیزی نیست جز امتداد زمان حال. بر اساس تحقیقات انجام شده،
فالتزدگی شغلی پیامدهای فردی و سازمانی بیشماری دارد که در تحقیقات مختلف به آنها اشاره شده است. نتیجه
آن است که آنها مجدداً نسبت به شرکت تعهد حاصل کرده و با وضعیت فالت زده شان سازگاری حاصل می کنند.
اما، به محض اینکه تشخیص می دهند امکان ترفیع آنها وجود نخواهد داشت، وارد مرحله استعفاء می شوند که در
طول این مرحله، به تدریج از کار کناره گیری کرده و غیر فعال می شوند. بطور کلی فالت شغلی موجب بروز نا امیدی
شدید در میان کارکنان، عدم شرکت در کار سازمان، بروز نارضایتی در کارکنان و عملکرد ضعیف در سازمان می
شود.
هنگامی که کارمندی وارد سازمان می شود ، دارای چرخه عمری به مثابه خود همان سازمان است. این چرخه عمر
شامل تازه واردین ، ستاره ها ، شهروندان سخت و مهره های سوخته است و می تواند به صورت ذیل باشد:
این چرخه عمر کارکنان می تواند بر چرخه عمر سازمان منطبق باشد. هنگامی که سازمان در مرحله تولد و رشد است
، کارکنان برای ارتقاء نیازمند داشتن دیدی مشترک با مؤسسین سازمان هستند. هنگامی که سازمان به نیمه عمر
4
خود می رسد، آن ها برای ارتقاء می بایست تکنیک هایی که به رشد سازمان کمک می کند را در آستین داشته
باشند. هنگامی که سازمان به بلوغ می رسد، می بایست بر تکنیک های کنترل هزینه ها مسلط باشند تا بتوانند خودی
نشان داده و در سازمان ارتقاء پیدا کنند.
به منظور پیشگیری از فالت شغلی می توان ترفند هایی را در سازمان مورد استفاده قرار داد که از آن جمله موارد زیر
هستند:
1 .پیش بینی نیاز های شغلی برای جانشینان و آموزش های الزم برای آن ها
2 .شناسایی زمان ارتقاء شغلی در سازمان
3 .تعیین اینکه چه افرادی باید در امر ارتقاء شغلی شرکت داشته باشند.
4 .تعیین نظام جانشینی مناسب جهت شناسایی جانشینان بالقوه
ادبیات فالت شغلی تقریباً در تجسم فالت شغلی به صورت منفی متفق القول می باشد. فالت حرفه ای به عنوان عامل
و متغیر پیش بین، در بسیاری از نتایج نامطلوب کار همانند رضایتمندی کم، استرس باال، عملکرد ضعیف و سایر عالئم
ترک خدمت در نظر گرفته می شود. اصل اساسی در پژوهش های پیشین این است که کارکنان عمیقاً در مورد حرفه
و شغل خود مراقبت می کنند و فالت شغلی پتانسیل ایجاد نارضایتی را دارد زیرا پیشرفت مداوم رو به باال، یک منبع
مهم برای انگیزه به شمار می رود. پیشرفت ها معموالً شامل فوایدی مانند افزایش در حقوق و قدرت و موقعیت می
باشند. بنابراین بسیاری از کارمندان از پیشرفت به عنوان یک معیار برای سنجش موفقیت خود در محل کار استفاده
می کنند. آنها هنگامی که درمی یابند پیشرفت شغلی شان در سازمان، دیگر قابل دستیابی نیست دچار نگرش منفی
می شوند. کارمندان دارای فالت شغلی احتماالً تمایالت ترک خدمت بیشتری را نشان می دهند زیرا آنها می خواهند
حرفه خود را در جای دیگری ادامه دهند )چانگ و لی، 2003 .)به صورت کلی نتایج تحقیقات نشان داده است،
کارمندانی که با )فالت ساختاری( مواجهند معموالً در اغلب موارد غایب بوده، از سرپرستان خود کمتر راضی اند،
مشکالت سالمتی بیشتری را تجربه می کنند، استرس بیشتری را نشان می دهند، اعتماد به نفس پایین تری دارند،
تمایالت ترک خدمت بیشتری را نمایان ساخته و فرسودگی شغلی بیشتری در آنان گزارش می شود. دیگر محققان
دریافتند کارمندانی که باور دارند به طور ساختاری دچار فالت شغلی شده اند، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتری
را نشان داده و عملکرد شغلی پایین تری دارند. اگرچه این نتایج می تواند به وسیله تفاوت ها در نگرش های شغلی،
آرزوی پیشرفت، ترس از رکود و عملکرد کارکنان تحت الشعاع قرار گیرد. همچنین کسانی که در مواجهه با )فالت
شغلی محتوای کار( می باشند احساسات مشابهی را نشان داده اند. به عنوان مثال، برخی از محققین دریافتند که
کسانی که با فالت شغلی محتوای کار مواجهند، تمایل به رضایت و تعهد کمتری دارند )به نقل از هیلمن و همکاران،

عجین کردن کارمندان یا عجین شدن با کار و اعتیاد به کار

عجین کردن کارمندان یا عجین شدن با کار مؤلفهی مهمی برای موفقیت هر سازمانی است. نیروی کار متعهد میتواند به
تقویت بهرهوری شرکت، تداوم همکاریهای اعضای تیم و کاهش هزینههای استخدام بلندمدت کمک کند؛ همچنین،
کارمندان متعهد تمایل دارند زندگی شادتر و سالمتری داشتهباشند و این امر انگیزهی الزم را برای ارائهی خدمات به مشتریان
و همکاری کارمندان با یکدیگر در پروژههای مختلف فراهم میکند.عجین کردن کارمندان بر روابط بین کارکنان و شرکت
متمرکز است. سطح باالی مشارکت کارمندان در یک سازمان به این معنی است که اعضای تیم برای تکمیل کار خود انگیزه
دارند و برای موفقیت شرکت، روی آنها سرمایهگذاری میشود . کارمند متعهد، به کاری که انجام میدهد و کارمندانی که
با او کار میکنند عالقهی بسیاری دارد؛ به عبارت دیگر، ارزشهای اصلی آنها با شرکت همسو هستند و نسبت به همکارانی
که مشارکت کمی دارند، برای داشتن عملکرد بهتر پتانسیل بیشتری دارند. در حال حاضر تعهد سازمانی کارمندان، مهارت
استانداردشدهای برای منابع انسانی و ارتباطات شرکت است. اما باید دقت شود تا عجین شدن به کار به اعتیاد به کار که نوعی
بیماری شغلی است تبدیل نشود. به مرور زمان، سازمان میتواند تغییرات مأنوس شدن شغلی کارکنان را پیگیری کند و آن را
به شاخصهای کلیدی عملکرد )KPI ،)مانند فروش، رضایت مشتری و ترک سازمان، ارتباط دهد.
داشتن رویکردی جامع نسبت به درک عجین شدن کارکنان با شغلشان باعث میشود تا با دید بازتری نسبت به تعهد افراد و
بهتر انجام دادن کارشان بنگریم. به جای اینکه صرفا عجین شدن شغلی به صورت کم، متوسط یا زیاد دیده شود، سازمانها
قادر خواهند بود که نحوهی نگرش افراد و اینکه این نگرش تا چه اندازه به رفتارشان مربوط است و در مجموع، این عوامل
چگونه باعث عملکرد کلی آنها میشود را درک کنند. اگر سازمانها به این عوامل زیاد توجه نکنند، با ریسک عدم درک
کارکنان خود روبهرو میشوند و مزایای عجین شدن شغلی زیاد را از دست میدهند.
بسیاری از ما زمان زیادی را برای شغلمان صرف میکنیم. در حال حاضر، بسیاری از افراد حس میکنند کارهایشان آنطور
که الزم است برایشان تعهد ایجاد نمیکند و با آن عجین نیستند. تحقیقات مؤسسه گالوپ نشان میدهند که کمتر از یکسوم
کارکنان آمریکایی با شغلشان مأنوس بودهاند، ۵۱ ٪میگویند که با کار خود مأنوس نبودهاند و ۱۷٫۵ ٪نیز به صورت فعال با
شغلشان عجین نیستند.
متأسفانه، دادههای تحقیقات جهانی نیز تقریبا مشابه این قضیه است. بسیاری از این نگرانیها باعث میشوند که رهبران جهانی
دغدغهی این را داشتهباشند که چه نوع تغییر بزرگی میتواند باعث بهبود عجین شدن شغلی شود. خوشبختانه، تحقیقات من
نشان میدهند که دخالتهای کوچک کارکنان در شغلشان، حس روانی مالکیت آنها نسبت به شغلشان را افزایش میدهد؛
برای مثال، قرار دادن عکسهای خانوادگی یا پوسترهای موردعالقه در محل کار، ایجاد امکان انتخاب عنوان شغلی خود،
دادن حق ثبت ایده یا محصول و وجود گروهی از افراد میتوانند به صورت چشمگیری حس مأنوس شدن، شادی در شغل و
همچنین بهرهوری را در افراد بهبود دهند.
مفهوم مالکیت روانشناختی به تجربهی متعلق بودن به سازمانی و پیوند خوردن با نهادی داللت میکند. برخی مواقع، نوعی
از احساس مالکیت برای زندگی انسانی الزم است. به طور روزانه، ما با تنوعی از اشیاء مادی یا غیرمادی، که مالکیت آنها در
دست ماست، در ارتباط هستیم. وضعیت مالکیت روانشناسی نهتنها به صورت شناختی بوده، بلکه با واکنش عاطفی نیز همراه
است؛ برای مثال، بیان اینکه »این مؤسسه یا این شغل مال من است« به این اشاره دارد که ما نسبت به آن مؤسسه یا شغل حس
عاطفی داریم.
کارکنان اغلب با باور به اینکه رضایت شغلی و شادی آنها بهبود پیدا میکند، حس مالکیت خود را به کار بیشتر بیان
میکنند. تحقیقات مدیریت نشان دادهاند که ایجاد انتظارات تأثیرگذار است؛ برای مثال، لین ون داین )(Dyne Van Linn ،
عضو دانشگاه میشیگان، و جان پیرس ) (Pierce. L Jonدر دانشگاه مینوستا، با استفاده از دادههای حاصل از ۸۰۰ نفر از
کارکنان نشان دادند که حس مالکیت روانشناختی کارکنان به سازمان با هر دو نگرش )رضایت شغلی و تعهد سازمانی( و
رفتارهای حین کار )عملکرد و رفتار شهروندی سازمانی( رابطهی مثبتی دارد.
تحقیقات بسیاری روی این موضوع تمرکز کردهاند که چگونه احساس مالکیت نسبت به نهادی خاص )ایدهها یا فضای کار،
گروه یا سازمان( بر رفتارهای مربوط به آن اثر میگذارد؛ اما افزون بر این، تحقیقات من نشان میدهند که حس مالکیت با
»ذهنیت دارایی« شروع میشود و زمانی که فعال شد، در زمینههای مختلف و وظایف ثابت میماند و بر انتخابهای دیگر اثر
میگذارد.
اینجا به مثالی اشاره میکنیم که نشان میدهد چگونه ذهنیت قوی میتواند در محیط کار وجود داشتهباشد. در مطالعهای که
آلیا کروم )(Crum Alia ،از دانشگاه استنفورد، و الن النگر )(Langer Ellen ،از دانشگاه هاروارد، انجام دادهاند، گروهی
از کارکنان هتلها اعالم کردهاند که مطابق با توصیههای جراحان عمومی آمریکایی، کارشان تمرین خوبی برای سبک زندگی
فعال بودهاست؛ در حالی که به گروه کنترل چنین پیامی ارائه نشد؛ پس از ۴ هفته، فعالیت هیچکدام از آن دو گروه بیشتر
نشد و رفتارشان نیز تغییری پیدا نکرد. در هر صورت، کارکنانی که پیام »شغل شما تمرین خوبی است« را دریافت کردهبودند،
فکر میکردند که باید نسبت به گذشته فعالیت زیادی داشتهباشند. مهمتر اینکه، وزن، فشار خون، میزان چربی و شاخصهای
وزن آنها کمتر شدهبود. ذهنیات این کارکنان باعث شروع شدن فرایندهایی در بدنشان شد که نتیجهی آن، این تغییر مثبت
بود.
در یک همکاری که با »مریم کوچکی« در دانشگاه نورث وسترن و »عطا جامی« در دانشگاه مرکزی فلوریدا داشتم، به این
نتیجه رسیدم که ذهنیت مالکیت نهتنها روی احساس ما نسبت به سازمان اثر میگذارد، بلکه در واقع، باعث میشود که نسبت
به دیگران حس کمک و بخشندگی بیشتری داشتهباشیم.
در مطالعهای دیگر، قبل از اختصاص و توزیع اتاقهای خوابگاه بین ۲۵۰ دانشجو، ما آنها را به ۲ دستهی »مالک« و »مقیم«
تقسیم کردیم. از کسانی که با شرایط مالکیت فرض شدهبودند، خواسته شد که فکر کنند پارتیشنی )اتاق( که در آن کار
میکنند، برای خودشان است؛ سپس از آنها خواسته شد که یک پوستر از میان ۹ پوستر انتخاب و در پارتیشن خود نصب
کنند؛ در مرحله بعد، آنها جمالتی را نوشتند درمورد اینکه چرا پوستر انتخابشده به آنها حس مالکیت دادهبود. در وضعیت
اقامت، آزمایشکننده به صورت تصادفی از میان ۹ پوستر یکی را انتخاب میکرد و قبل از اینکه شرکتکنندگان بیایند، آن
را در پارتیشن نصب میکرد. افراد مقیم جمالتی را دربارهی احساسشان در آن لحظه و علت شرکت کردنشان در این مطالعه
نوشتند؛ پس از آن، از همهی مشارکتکنندگان خواسته شد تا بازیِ بهاصطالح »دیکتاتور« را انجام دهند که در آن ۱۰ دالر
به خودشان و افراد دیگر در پارتیشنهای مختلف اختصاص داده شد. به آنها گفته شد که افرادی که به صورت تصادفی
نقش تقسیمکننده پول را دارند، اجازه دارند که آن میزان پولی را که از مجموع ۱۰ دالر به افراد پیشنهاد ندادند، نگه دارند.
در واقع، همهی افراد نقش تخصیصدهنده داشتند و مجبور بودند که چگونگی پیشنهاد پول به دیگران را انتخاب کنند.
در مجموع، این مطالعات و تحقیقات دیگری که انجام دادهام، نشان میدهند که وقتی کارکنان حس قویتری از مالکیت
دارند، به طور کلی به عجین شدن در رفتارهای کمککننده بیشتر تمایل دارند؛ در نتیجه، ترغیب کارکنان به حس مالکیت
باعث میشود که آنها در محیط کار همانگونه رفتار کنند که خارج از آنجا رفتار میکنند، رفتارهایی مانند کمک بیشتر
به دیگران؛ عالوه بر این، به دست آوردن حس روانشناختی مالکیت، نیازمند تغییرات بزرگ نیست. علیرغم اینکه مدیریت
منابع انسانی عمدتا جبران خدمات یا برنامههای ارتقا را به منظور ترغیب حس مالکیت به کار میگیرد، روشهای دیگر، مانند
افزایش ارتباط با پروژهها، میتوانند به اندازه آنها حس مالکیت ایجاد کنند.
اعتیاد به کار یا اعتیاد شغلی نوعی اعتیاد رفتاری است که در آن فرد به شغل خویش معتاد میشود. اعتیاد به کار با
] سختکوشی فرق دارد .این واژه برای اولینبار توسط روانشناس آمریکایی وین اوتس در سال ۱۹۷۱ استفاده شد
.
] ۱
وی
اعتیاد به کار را نوعی خو گرفتن به چیزی میداند و معتاد به کار شخصی است که نیاز فراوانی به کار دارد که اختاللها و
تعارضهای زیادی را در سالمت جسمانی، شادی، روابط بین فردی و روحیه اجتماعی بودن، به وجود میآورد .اعتیاد به کار
از جمله اعتیادهایی محسوب میشود که در نگاه جامعه عموماً تصویر منفی ندارد و حتی گاهی به عنوان صفتی مثبت و مورد
] احترام در افراد در نظر گرفته میشود
.
] ۲
برای تشخیص اعتیاد به کار میتوانید این عالئم را در خود خود چک کنید که اگر شما به شکل افراطی همیشه در حال کار
] هستند و فراغت از کار برای شما مالل آور است، میتوان گفت که شما دچار اعتیاد به کار شدهاید
.
] ۳
البته امروزه دیگر معتاد به کار بودن صرفاً به معنای معتاد به شغل بودن نیست. بلکه معتاد بودن به هر نوع اشتغال و فعالیت است.
حتی معتاد بودن به ورزش، معتاد بودن به فعالیتهای هنری و معتاد بودن به موسیقی هم، در نظر بسیاری از روانشناسان، در
] همین گروه قرار میگیرند
.
] ۴
بسیاری از افراد جامعه شاغل هستند و باید کار کنند ولی برخی از افراد را می بینیم که در کار خود غرق شده اند و اولویت
زندگی آن ها کارشان است . این افراد به کار اعتیاد دارند ؛ کار سنگین حتی اگر لذت بخش هم باشد می تواند فشارزا
بوده وزندگی خانوادگی ، شخصی و سالمتی فرد را تحت تاثیرقرار دهد.
افراد پر کار و افراد معتاد به کار با هم فرق دارند ، به این معنی که افراد پر کار آسیبی به خود و خانواده خود نمی
رسانند ولی اعتیاد به کار برعکس است و پیامدهای منفی زیادی به دنبال دارد . در ادامه به بیان تعریف ، انواع ، نشانه
ها و پیامدهای اعتیاد به کار می پردازیم
عجین شدن با کار
عجین شدن با کار عامل اصلی در حفظ فرهنگ سازمانی شرکت است و ضرورت دارد که حفظ کارمندان با بهرهوری باال
از اولویتهای اصلی مدیریت باشد. این امر مهمی است، زیرا سطح تعامل نشانهی اثربخشی عملکرد سازمان، شیوهی تصمیم
گیری افراد و چگونگی مواجههی آنها با فرازونشیبهاست؛ به عنوان مثال، اگر شرکتی بخواهد یک کمپین تبلیغاتی ارائه
دهد، نیروی کار متعهدی از تمام اعضای تیم میخواهد قبل از این که کمپین را به مشتری نشان دهند، کمپین وبرنامه را مورد
بررسی قرار دهند. ، ۳ عامل دیگر را که میتوانند بر میزان عجین شدن با کار تأثیرگذار باشند:
اشتیاق و انگیزه:کارمندان به کار در فضایی که هر روز برای آن اشتیاق داشتهباشند، تمایل بسیاری دارند. دالیل زیادی
برای بروز مشکالت وجود دارند، اما عشق ورزیدن به شغل و داشتن انگیزه برای انجام آن میتواند کارمندان را هدفمند
کند.
خودمختاری:کارمندان تمایل دارند بر کارهایی که برای به اتمام رساندنشان تالش میکنند، کنترل کاملی داشتهباشند؛
بنابراین، مدیران باید شیوهی مدیریتی صحیحی را اعمال کنند؛ همچنین، آنها باید اشتیاق و انگیزهی کارمندان را درک کنند.
این کار به مدیران کمک میکند تا دریابند که چه زمانی میخواهند با کارمندانشان فعالیت کنند.
عملکرد:کارمندان به سبب مشارکت در سازمان تمایل دارند که به آنها اعتبار و بهایی داده شود؛ بنابراین، مدیران باید مطمئن
شوند که دستاوردها توسط اعضای تیم ارزشگذاری میشوند.
چرا بیشتر کارمندان با کار خود عجین نمیشوند؟
سایت آموزش و کوچینگ مهارتهای مرتبط با تجارت، دیل کارنیگی در مطالعهی ملی اخیر خود تعداد کارکنانی که کامال
به شغلشان دلبسته هستند را ۲۹ ٪و تعداد کارکنانی که هیچ تعلق خاطری به شغلشان ندارند و کامال بیعالقه هستند را ۲۶٪
اعالم کردهاست. این یعنی تقریبا سهچهارم کارکنان دلبستگی کامل ندارند.در این مطالعه ارتباط با اولین مافوق مهمترین
عامل مؤثر در دلبستگی یا عدم دلبستگی شناخته شد. )تعلق سازمانی یا دلبستگی شغلی به تعهد عاطفی کارمندان به سازمان
و اهدافش گفته میشود.( به همین دلیل است که کارفرمایان باید با مفهوم عجین کردن کارمندان آشنا باشند و کارکنان خود
را برای با عالقه کارکردن با سازمان همراه کنند. این امر هزینههای هنگفتی را به بار میآورد، بنابراین باید به آن توجه کرد؛
بنا بر برآورد ادارهی امور ملی )(Affairs National of Bureau ،مشاغل ایاالت متحدهی آمریکا ساالنه به علت تعویض
کارمندان ۱۱بیلیون دالر ضرر میکنند.چرا این مشکالت هزینهبر تا این حد مقاوم هستند؟ در این مطلب فرض بر این است
که ویژگیهایی که شرکتها به شکل سنتی هنگام استخداممدیران و سرپرستان به دنبالشان هستند، معموال برای تشکیل روابط
مثبت، سودمند و عجین کردن کارمندان کارایی چندانی ندارند.ویژگیهایی که به طور معمول با مدیریت و رهبری گره
خوردهاند )داشتن اقتدار، قطعیت، قدرت و شاید تا حدودی کنترلگری(، اگر با درجهی باالیی از آگاهی نسبت به طرز رفتار
خود و برداشت دیگران از آن رفتارها مهار نشوند، این پتانسیل را دارند که بهراحتی افراد زیردست را فراری دهند. اغلب افراد
زیر فشار اقتدار، زورمندی و کنترل بیش از حد برآشفته میشوند.
پس چه ویژگیهایی در عجین کردن کارمندان و همچنین در شکلدهی روابط مثبت بین مدیر و کارمند مفیدترند؟ تقریبا
بدون استثنا، مؤثرترین مدیران و رؤسا )مطمئنا عالوه بر داشتن تخصص فنی(، به طور مشترک این ۵ ویژگی شخصیتی را
داشتند.
1 -شنوندگان خوبی بودند: به جای تحمیل خواستههای خود، بر شنیدن آنچه دیگران برای گفتن داشتند، تمرکز
میکردند؛
2-تیزبین و هوشمند بودند: قادر بودند مشکالت کارکنان زیردستشان را درک کنند که گاه این مشکالت کامال مبهم
بودند؛ همچنین، میدانستند که چه عواملی به آنان انگیزه میدهد؛
3-با همه بهراحتی ارتباط برقرار میکردند: یکی از مؤثرترین ویژگیهایی که در عجین کردن کارمندان داشتند این
بود که خوشبرخورد و صافوصادق بودند، میشد خیلی راحت با آنها صحبت کرد و هنگام نیاز در دسترس بودند؛
4-منش و رفتار متینی داشتند: تحریکپذیر نبودند و میتوانستند زیر فشار استرس خونسردی خود را حفظ کنند.
هیچچیز نمیتواند سریعتر از تحقیر افراد هنگام عصبانیت، وفاداری آنان را از بین ببرد؛
5-صادقانه به بهزیستی کارکنان زیردست خود اهمیت میدادند: مردان و زنان اخالقمداری بودند که به کارمندان
خود اهمیت میدادند و همواره به قول خود عمل میکردند. ممکن نیست چنین شخصیتی داشتهباشید و بتوانید کارتان را انجام
دهید. شما نمیتوانید از مواجهه با درگیریها اجتناب کنید و باید تمایل داشتهباشید که تصمیمات دشواری بگیرید. همان طور
که مائو زدونگ )Mao) Zedongگفتهاست: »انقالب مهمانی شام نیست«؛ مدیریت نیز چنین نیست، بلکه کاری دشوار و
اغلب پردردسر است.
مطمئنا سایر عوامل در سطح کالن و فراتر از روابط شخصی نیز در کاهش دلبستگی کارمندان دخیل هستند، مثل تعدیل نیرو،
سازماندهی مجدد، قطع حقوق و مزایا، هزاران هزار ناامنی مرتبط با کار کردن برای شرکتهایی که در اقتصادی شکننده
پیوسته تحت فشار مالی هستند؛ ولی همان طور که گفته شد، مطالعهی دیل کارنیگی نشان دادهاست که »ارتباط با اولین مافوق«
مهمترین عامل است.
چه روشهایی به عجین کردن کارمندان کمک میکنند؟
1 .همکاری را تشویق کنید:همکاری کردن، با در نظر گرفتن دیدگاهها و ایدههای مختلف، به تیمتان این امکان را میدهد
تا محصولی را با جزئیات بیشتر و دقیقتر تولید کند. تشویق به همکاری میتواند به تیم شما کمک کند تا پیوندهای
نزدیکتری را با هم برقرار کنند و انگیزهی آنها را قویتر کند. برای افزایش همکاری، برگزاری جلسات تیمی منظمی را در
نظر بگیرید که در آنها اعضا بتوانند پیشرفت را تقسیم کنند و راهحلهایی را برای چالشها ارائه دهند. در صورت امکان،
فضای کار خود را به محیطی باز برای تشویق ارتباط منظم همکاران تبدیل کنید.
2 .ارتباط برقرار کنید : تیم شما برای تکمیل پروژهها باید با هم کار کنند، اما ایجاد روابط با سایر بخشها نیز به همان
اندازه مهم است. وقتی تیم شما دربارهی کارکردهای شرکت اطالعات بیشتری کسب میکند، میتواند این اطالعات را
برای افزایش بهره وری در کار خود بگنجاند.برای تعامالت معنادار با گروههای دیگر، سعی کنید رویدادهایی بینبخشی ایجاد
کنید که در آنها تیمتان بتواند اطالعاتی را دربارهی قسمتهای مختلف شرکت کسب کند؛ بهعنوان مثال، برای جشن گرفتن
یک پروژهی موفق، ناهار را با اعضای تیمتان صرف کنید و افراد بخش دیگر را، که برای تکمیل پروژه با اعضای تیم شما
کار کردهاند، مهمان کنید. اعضای تیم را تشویق کنید تا مستقیما از گروههای دیگر سؤال کنند تا آنها بتوانند درمورد همکاران
و مسئولیتهایشان بیشتر بدانند. همه این کارها در روند عجین کردن کارمندان مؤثر هستند.
3 .چشمانداز مشترکی در جهت عجین کردن کارمندان ایجاد کنید:برای تهیهی بیانیه مأموریت، با تیمتان کار
کنید و از آن به عنوان اصل راهنما برای تصمیمگیری استفاده کنید. جلسهی طوفان فکری برگزار کنید که بتوانید در طی آن
از اعضای تیم ایده بگیرید تا دیدگاهی را منطبق با اهداف شرکت خود خَلق کنید. بیانیهی مأموریت گروهی میتواند ارزش
کار تیم شما را یادآوری کند.بهعنوان مثال، اگر به بخش خدمات مشتری نظارت دارید، میتوانید یک جلسه تیمی برگزار
کنید تا بیانیهی مشترکی را تهیه کنید که همهی اعضا بتوانند درمورد آن توافق کنند. »هدف ما ارائهی بهترین خدمات به
مشتریان خود در کوتاهترین زمان ممکن است.« این چشم انداز میتواند به تیم شما کمک کند تا در جهت رسیدن به هدف
مشترکی تالش کند.
4 .نسبت به سالمتی و خوب بودن حال کارمندان متعهد باشید:سالمت جسمی و روانی ممکن است به کاهش
استرس و افزایش تمرکز کارکنان کمک کند. برنامهای بهداشتی را امتحان کنید که به اعضای تیم شما انگیزه میدهد تا
همکاری و شیوهی زندگی خود را بهبود بخشند؛ این امر میتواند ساده باشد، مانند شروع رفتن به باشگاه یا پیادهروی هنگام
ناهار یا پیشنهاد بازپرداخت برای عضویت در سالن ورزشی؛ همچنین میتوانید اعضای تیم را به داشتن تعادل سالم بین زندگی
و کار تشویق کنید. مطمئن شوید که اعضای تیمتان بارهای کاری قابلکنترلی دارند و تا حد امکان به آنها پیشنهاد کمک
بدهید.
5 .برای عجین کردن کارمندان اهداف کاری را به آنها نشان دهید:قرار دادن کارمندان خود در تماس نزدیک
با افرادی که به آنها کمک میکنند، باعث میشود که آنها توانایی بیشتری برای درک ارتباط داشتهباشند و از کارشان
الهام بگیرند. این کار را میتوانید با به اشتراک گذاشتن داستانهای موفقیت مشتریان انجام دهید؛ همچنین، میتوانید
فرصتهایی را برای کارکنانی که معموال به طور مستقیم با مشتری کار نمیکنند، ایجاد کنید تا وقت خود را با مشتری
بگذرانند. یادگیری بیشتر درمورد چگونگی کمک به مشتریان، میتواند به اعضای تیم کمک کند تا ارزش کار خود را
درک کنند و باعث پیشرفت در روند عجین کردن کارمندان شود.
۶ .بیشتر انعطافپذیر شوید:یکی از برترین مزایای کارکنان، انعطافپذیری است. شاید بتوانید برنامههای کاری متفاوتی
را برای تأمین نیازهای تیم خود ارائه دهید. ساعات انعطافپذیری را برای شروع و پایان شیفت کارمندان تعیین کنید. با توجه
به ماهیت کار خود، ممکن است بتوانید به اعضای تیمتان اجازه دهید که ۱ یا ۲ روز در هفته، در خانه کار کند. انعطافپذیری
در محل کار میتواند باعث شود که کارکنان بیشتر مورد توجه قرار گیرند.
۷ .طرح کاملی را برای معاشرت و معارفه تهیه کنید:برای اطمینان از اینکه اعضای جدید بالفاصله مورد استقبال قرار
میگیرند، یک برنامه رسمی برای معاشرت و معارفه در نظر بگیرید. برنامهای را برای راهنمایی تهیه کنید که به کارمندان
جدید اجازه میدهد تا با یک همکار متخصص و باتجربه سؤاالتشان را بیان کنند.
برنامهی موفقیتآمیز برای معارفه میتواند شامل موارد زیر باشد:
 گشتوگذار در ساختمان، برای اینکه کارمندان بدانند که برای موفقیت به چه چیزهایی نیاز دارند؛
 اطالعات درمورد بیانیهی مأموریت شرکت، ارزشها و فرهنگ سازمانی؛
 معرفی سایر اعضای تیم و همکاران؛
 مروری بر برنامهی آموزش.
۸ .قدردانی خود را نشان دهید تا به عجین کردن کارمندان کمک کنید:کارمندان هنگامی که احساس
ارزشمندی کنند و متوجه شوند که از آنها قدردانی میشود، احتمال دارد بیشتر کار کنند و بهرهوری باالتری داشتهباشند.
از کارمندانتان بپرسید که چهگونه میتوانید از آنها قدردانی کنید. برخی از کارمندان از تصدیق عمومی لذت میبرند، در
حالی که دیگران تأیید خصوصیتر را ترجیح میدهند. در صورت امکان، طبق ترجیحات خودشان به آنها پاداش دهید.
همچنین، باید مطمئن شوید که همهی اعضای تیم میدانند که چرا کارمند خاصی تقدیرنامه دریافت میکند. فهمیدن اینکه
چرا از شخصی قدردانی میشود، میتواند به همکاران کمک کند تا در جهت اهداف خود تالش کنند و ارتباط باز بین
اعضای تیم شما را تشویق کنند. اگر افرادی که مورد تقدیر قرار میگیرند، روند خود را به اشتراک بگذارند، ممکن است
سایرین از آنها یاد بگیرند و از طریق مثالهای واقعی و مشهود، چهگونگیِ موفقیت را درک کنند.
۹ .اهداف روشن را اعالم کنید:ارتباطات خوب برای بهبود فرهنگ شرکت و عجین کردن کارمندان بسیار مهم هستند.
به طور معمول، کارمندان میخواهند بخشی از تصمیمات، جهت و موفقیت یک کسبوکار باشند. درمورد پروتکلها شفاف
باشید و به کارمندان کمک کنید تا استدالل برخی از فرایندها را درک کنند. کمک به آنها در درک دلیل وجود پروتکل،
آنها را به کارمندانی با اعتماد به نفس و وفادارتر تبدیل میکند.
1۰ .زمینههایی را برای رشد شغلی ارائه دهید:برای افزایش وفاداری در تیم و شرکت خود، فرصتهایی را برای رشد
و پیشرفت شخصی افراد فراهم کنید. درک اهداف شغلی کارمندان میتواند در تشکیل تیمی مؤثرتر به شما کمک کند.
میتوانید در فراهم کردن فرصتهای پیشرفت یا کسب مهارتهای موردنیاز به طور مستقیم به آنها کمک کنید. وقتی به
اعضای تیم کمک میکنید تا به اهداف شغلی خود برسند، ممکن است نسبت به شرکت وفادارتر شوند.
در صورت امکان، برای عجین کردن کارمندان بودجهی خود را به توسعه کارمندان اختصاص دهید. برنامهای را ترتیب دهید
برای پرداخت شهریهی کالسهای مرتبطی که کارکنان قصد شرکت در آنها دارند.
اعضای تیم را به کنفرانسها و سمینارها بفرستید تا درمورد صنعت خود بیشتر بدانند. اگر اهداف حرفهای آنها شامل
یادگیری بیشتر درمورد حوزهی دیگری از تجارت شماست، برای عجین کردن کارمندان خود تالش کنید برنامهای را برای
مبادلهی اطالعات بخشها تهیه کنید تا افراد بتوانند به یکدیگر آموزش دهند. یک جلسه »ناهار و یادگیری« به میزبانیِ
دپارتمانی که متمرکز بر مهارت ارزشمندی است برگزار کنید؛ ممکن است دیگران نیز به یادگیری آن عالقهمند باشند.
اعتیاد به کار واژه ای است که در مورد افرادی به کار می رود که نیاز به کار در آنها به حدی زیاد و افراطی است که
ممکن است خطر جدی برای سالمتی ، شادی ، روابط بین فردی و درون فردی و وظایف اجتماعی آن ها به وجود بیاورد
، زیرا این افراد ، تعهد غیر معقولی به کار بیش از حد دارند و زمان زیادی را به دلخواه خودشان به کار کردنمی گذرانند
اعتیاد به کار با پرکار بودن تفاوت دارد ، افراد پرکار می دانند در چه زمانی و چگونه محدوده ای برای کار کردن خودشان
قائل شوند تا بتوانند به کارهای شخصی و خانواده و دوستان خود نیز برسند ولی معتادان به کار باالترین اهمیت را در
زندگی به کار کردن می دهند و به خاطر آن برای خانواده و دوستانشان وقت نمی گذارند. یکی از دالیل عدم شناخت
اعتیاد به کار این است که کار ، حتی کار بیش از حد ، معموالً به عنوان یک ویژگی مثبت و نه به عنوان یک مشکل
تصور می شود . کار اضافی ، چه از نظر مالی و چه از نظر فرهنگی ، پاداش می گیرد و ممکن است باعث شود که کارمند از
طرق مختلف به صورت مثبت تر دیده شود . با این حال ، اعتیاد به شغل می تواند یک مشکل بسیار واقعی باشد و مشابه با
سایر اعتیادها می تواند در عملکرد و روابط فرد اختالل ایجاد کند.
انواع اعتیاد به کار
اعتیاد به کار به ۴ دسته تقسیم می شود که شناسایی افراد معتاد به کار به سازمان ها و شرکت ها کمک می کند تا به این
افراد کمک کنند زیرا اعتیاد به شغل می تواند پیامدهای بسیار منفی هم برای کارمند و هم برای شرکت ها داشته باشد .
شکست گراها : شکست گراها لذت خود را انکار می کنند که این مسئله یکی از قوی ترین محرک های اعتیاد به کار
است . بهانه های این افراد عبارت اند از : ” من وقت ندارم ” ، ” من لیاقتش رو ندارم ” ، ” اگر از کار فاصله بگیرم پروژه به
مشکل می خوره. ”
شکست گراها به فداکاری شخصی روی می آورند و این افراد کسانی هستند که تا دیروقت کار می کنند ، اتفاقات مهم
زندگی فرزندشان را از دست می دهند و خیلی کم پیش می آید که تفریح داشته باشند . این افراد کسانی هستند که ناهار
خودشان را به همکارشان می دهند چون او فراموش کرده است غذایش را بیاورد.
کارشکن ها : این افراد چیزهای ارزشمند خود یا حداقل چیزهایی که قبالً برایشان ارزشمند بوده است را از دست می
دهند . بی دقتی مشخصه این افراد است زیرا این افراد به دلیل اینکه وسواس زیادی در کار دارند و حواسشان پرت می شود
ممکن است رفتارهای خود تخریب گرانه داشته باشند.
این افراد ممکن است از سالمتی خود غافل شوند و فکر کنند منتظر بودن در مطب پزشک ، هدر دادن وقت است . آن ها
روز تولد همسرشان را فراموش می کنند و ممکن است شام سالگرد ازدواجشان را لغو کنند چون باید یک پروژه را تمام
کنند.
تنبیه گرها : این یکی از انواع شایع اعتیاد به کار است . حتماً در این اواخر این شعارها را زیاد شنیده اید : هیچ چیز
راحت به دست نمی آید و نابرده رنج ، گنج میسر نمی شود . درست است که تالش و فداکاری عناصر اصلی رسیدن به
موفقیت هستند و در حقیقت برای ایجاد افتخار و غرور ، کمی خود تنبیه گری الزم است اما وقتی افراد به اعتیاد به کار
روی می آورند در معرض خطرات زیادی قرار می گیرند .
ممکن است در این وضعیت افراد فکر کنند که اگر چیزی علی رغم تالششان خوب پیش نمی رود به این معنی است که آن
ها به اندازه کافی تالش نمی کنند و تنبیه به یک رفتار منفی خود تخریب گرانه تبدیل می شود.
در این وضعیت افراد عالئم هشداردهنده را نادیده گرفته و تحت استرسی شدید و ناسالم قرار می گیرند . این افراد اگرچه
اعتیاد به کار را با تنبیه خود شروع می کنند اما با گذشت زمان ، دیگران را نیزدر معرض خطرمی گذارند.
ترحم نماها : این افراد حتی زمانی که می توانند کمک بگیرند این حمایت ها را رد می کنند و در این زمان به این مسئله
فکر می کند که ” چه فرقی می کند ؟ . ” آن ها نمی خواهند جلوی کار کردن زیاد خود را بگیرند و می خواهند دیگران
نسبت به آن ها احساس ترحم کرده و با آن ها موافقت کنند که زندگی فقط رنج است.
نشانه های اعتیاد به کار
علی رغم اینکه تعریف اعتیاد به کار و شناخت نشانه های اعتیاد به کار بسیار دشوار است اما چند عالمت از عالئم
اعتیاد به کار شناسایی شده اند که به آن ها در ادامه اشاره شده است.
 افزایش مشغولیت بدون افزایش بهره وری
 فکر کردن وسواسی فرد در مورد اینکه چگونه می تواند وقت بیشتری را به کار کردن اختصاص دهد
 صرف کردن زمان برای کار بیشتر از آنچه پیش بینی شده است
 استفاده بیش از حد از کار برای حفظ خودارزشمندی
 کار کردن به منظور غلبه بر احساس گناه و کاهش افسردگی ، اضطراب و ناامیدی
 نادیده گرفتن پیشنهادات یا درخواست های دیگران برای کم کردن کار
 مشکالت در روابط به دلیل کار بیش از حد
 مشکالت سالمتی ناشی از استرس کار و یا کار بیش از حد
 استفاده از کار به عنوان روشی برای کنار آمدن با احساسات یا فرار از آن ها یا بی حس شدن
 ایجاد تحمل به کار به این معنی که فرد برای اینکه تاثیر بیشتری از کار بگیرد مجبور است بیشتر از قبل کار کند
 اضطراب فرد در صورت عدم فعالیت
 عود ) بازگشت ( کار کردن زیاد در زمان تالش برای متوقف کردن آن
عالئم و نشانه های اعتیاد به کار با اعتیادهای دیگر به خصوص اعتیادهای رفتاری بسیار مشابه است . اعتیادهای
رفتاری به این شکل هستند که در آن ها تعهد به یک فعالیت یا رفتار به خصوص اهمیت زیادی دارد و سایر قسمت های
مهم زندگی و روابط را تحت تاثیر قرار می دهد.
پیامدهای اعتیاد به کار
اگرچه کار بیش از اندازه به خوبی مورد توجه قرار گرفته و به آن پاداش داده می شود اما اعتیاد به کار می تواند مشکالت
زیادی را نیز برای افراد به همراه داشته باشد . مانند سایر اعتیادها ، اعتیاد شغلی بر اثر اجبار شکل می گیرد و اساس آن ،
احساسی سالم برای خودشکوفایی و تعهد به حرفه و شغل نیست. در حقیقت افرادی که به اعتیاد به کار دچار هستند ممکن
است کامالً از کار خود ناراضی بوده و نسبت به آن استرس زیادی داشته باشند . این افراد احتماالً بیش از اندازه نگران کار
هستند و ممکن است احساس کنند که تمایلی خارج از کنترل به کار کردن دارند . این افراد آن قدر برای کار خود وقت و
انرژی می گذارند که ممکن است دچار فرسودگی شغلی شده و زندگی وروابط خارج از کارشان دچار اختالل شود.

تروما )ضربات روحی( سازمانی

————————————————————
در دنیای امروز، از سازمان ها خواسته هایی دارند که بعضا با روحیات و احساسات کارکنان در تضاد بوده و انجام آنها
موجب تحمیل فشار روانی به کارکنان و مجموعه سازمان می گردد. بهداشت روان از جمله مواردی است که سازمان
ها باید راهکارهای مناسبی را در جهت ارتقا سطح آن اتخاذ نموده و آن را تقویت نمایند. تحقیقات علمی در دهه های
اخیر نشان دهنده شواهد روشنی مبتنی بر عواقب جدی نگرفتن ترومای سازمانی است، اختالل عملکرد، استرس،
اختالالت روانی )از جمله اضطراب، افسردگی، سوء مصرف مواد و اختالالت روانی و جسمی( مواردی از این عواقب
است افراد ممکن است .تحت فشارهای کاری و محیطی دچار آسیب های روانی و جسمی شدیدی شوند و یا در
الگوهای غیرمؤثر کاری و اجتماعی گرفتار شده و با مشکالتی دست به گریبان باشند که به واسطه تبعیت از آن الگوها
به وجود آمده است. در این حالت بروز ضربه های روحی و روانی و یا حتی فیزیکی در افراد اجتناب ناپذیر خواهد
بود. مشابه افراد سازمان ها نیز می توانند از تروما رنج ببرند.در اصطالح ساده تروما میتواند استرس بیان شود یا تغییری
از حالت طبیعی فرد که پس از تأثیر ضربه روحی بر عملکرد فرد تأثیر گذاشته و فرد عملکرد پایین تری از خود بروز
می دهد. ضربه روحی سازمانی نه تنها به آنهایی که مستقیما در حوادث مربوط به آن مشارکت دارند اثر می گذارد
بلکه بر آنهایی که به طور غیرمستقیم درگیر هستند مثل شاهدان و باقی ماندگان نیز اثر می گذارد. اغلب موارد از
کسانی که ضربه روحی را تجربه کرده اند به مانند قربانیان یاد می شود. قربانیان به کسانی اطالق می شود که ضربه
روحی را تحمل کرده و در همان شرایط باقی مانده اند ودر چنین شرایطی از سازمان ها انتظار میرود که مستخدمینی
را تحت تأثیر قرار گرفتهاند، مراقبت های الزم را از آنها به عمل آورند کارکنان همه سازمان ها اعم از خصوصی و
دولتی در معرض آسیب های ضربات روحی میباشند. مدیران و کارکنان سازمان های دولتی به دلیل لزوم تبعیت از
قوانین و مقررات دولتی، و پاسخ گویی به نهاد های نظارت کننده دولتی در مقایسه با سازمان های بخش خصوصی
که با آزادی عمل بیشتری فعالیت می کنند، بیشتر در معرض استرس و ضربات روحی هستند.
واژه تروما از ادبیات مربوط به تجارب پزشکی اقتباس شده و به جراحت های شدیدی اطالق می شود که در اثر وقوع
حادثه یا تصادف و هرگونه آسیب یا صدمه ناشی از برخورد عوامل فیزیکی یا شیمیایی با بافت های بدن به وجود آید.
تروما هم تعریف پزشکی و هم تعریف روان شناختی دارد. از نظر پزشکی، تروما به یک جراحت بدنی شدید یا شوك
بحرانی و از نظر روان شناختی، تجربه ای است که از نظر هیجانی دردناك، پریشان کننده و ناگهانی باشد و اغلب
باعث اثرات پایدار بدنی و ذهنی شود. به زبان ساده تر »به مواجهه یک عامل فشار آسیبزای بی نهایت شدید« گفته می
2
شود. به ضربات، جراحات، شوك ها و آسیب هایی که به سازمان و ارکان آن وارد می شود ضربات روحی سازمانی
گفته می شود. با در نظر گرفتن استعاره سازمان همانند موجود زنده، سازمان هادر طول حیات خود با مصائب، بالیا و
آسیب های مختلفی مواجه میشوند که از آن به عنوان ترومای سازمانی تعبیرمی کنند. ترومای سازمانی را چنین تعریف
نمودند: پدیده ای که در صورت وقوع، شوك فراوانی به همه افراد و گروه های سازمانی و حتی به خانواده کارکنان
وارد نموده و ساختار های دفاعی و محافظتی سازمان را در هم می شکند و احساس نا امیدی، یاس و دلسردی شدیدی
بر سازمان و ارکان آن وارد می کند را ضربات روحی سازمانی می گویند . تروما سازمانی حادثه ای است که بر
توانایی سازمان اثر کرده و به از دست دادن استعدادهای سازمانی منجر می شود. رهبری مقاومتی نوعی از مدیریت
کارکنان است که امروزه در سراسر دنیا در مقابل ضربات روحی سازمانی در تمام سطوح )افراد، تیم و سازمان( پیشنهاد
می شود .در واقع این متغیر بیانگر تجربه جمعی کارکنان از ضربات و شوك های وارده به سازمان است که به موجب
آن ساختارهای محافظتی و دفاعی یک سازمان در هم شکسته می شود و سازمان به طور موقت یا دائم دچار آسیب
پذیری و نا امیدی شده و صدمات قابل توجهی دریافت می کند. همچنین بیانگر آن دسته از ضربات و شوك های
وارد شده به سازمان است که معموالً به دلیل سوء کارکرد یک یا چند رکن از ارکان سازمان نظیر افراد، اهداف،
ساختار، فناوری و یا محیط به وجود می آید .به عنوان مثال هنگامی که مدیران و کارکنان سازمان )رکن افراد( به
دلیل سوء عملکرد خود، موجبات بدنامی سازمان را فراهم نموده و چهره سازمان درذهن جامعه را تخریب می کنند،
این امر باعث می شود جو سازمان از حالت عادی خارج شده و سازمان وکارکنان آن فشارهای روحی و روانی و زیان
های مادی –معنوی قابل توجهی را تجربه نمایند. امروز محققان ادعا می کنند با توجه به اینکه شوك های عمده روی
کار سلولها در بدن اثر گذاشته و آن را تغییر می دهند، ضربات روحی میتواند به ارث رسیده و این تغییرات میتواند به
فرزندان منتقل شوند، سازمان ها و ارکان آنها، در معرض ضربات و آسیب ها و شوك های مختلفی قرار دارند.گام
اول در زمینه مدیریت ضربات روحی، شناسایی عوامل آسیب و عوامل ضربه روحی در سازمان می باشد.
انجمن روانشناسی امریکا ضربه روحی را به عنوان زخمی تبیین می کند که بوسیله یک نیروی فیزیکی یا روانی ایجاد
شده و منتهی به درد های شدید احساس می شود. ضربه روحی سازمانی مانع اصلی در برابر عملکرد کارکنان بوده که
ناشی از احساس خطر از وجود یک پدیده فیزیکی یا اضطراب روانی ناشی از این احساس است. صاحب نظران ضربه
روحی سازمانی را اغلب نتیجه تغییر در سازمان ها می دانند. ایجاد هر تغییری که کارکنان نسبت به آن آمادگی نداشته
و در نتیجه آن دلبستگی ها و هر آنچه با آن خو گرفته اند را از دست می دهند. ضربه روحی سازمانی نه تنها به کسانی
که مستقیما در حوادث مشارکت دارند آسیب وارد می کند بلکه به افرادی که به طور غیرمستقیم درگیر هستند مثل
شاهدان و بازماندگان نیز اثر میگذارد. در ادبیات سازمانی، از کسانی که ضربه روحی را تجربه کرده اند بعنوان قربانیان
یاد می شود. تجارب مربوط به ضربه روحی با هر حادثه ای ممکن است تشدید شود. تجارب جدید با زنجیره ای از
3
تجارب نا محدود که به گذشته باز می گردد ترکیب شده و گروه تروما را ایجاد می کند که در این حالت، تجربه
جاری با احساسات اخیر و تهدیدات گذشته ترکیب شده و سیستم روانی فرد را تحت تأثیر قرار می دهد که اگر مورد
توجه قرار نگیرد بر سایر افراد نیز تأثیرگذار بوده و احساسات و عواطف سازمان را سمی خواهد کرد .
اگر سازمان بخواهد رشد کند و با محیط ارتباط مناسبی داشته باشد باید همراه با تغیرات محیطی پیشرفت کند و
از خود نوآوری بروز دهد .تروما )ضربه روحی( تعریف دقیقی از آسیب های روانی و عواقب مرتبط با آن است، و
یک روان پزشک آلمانی یکی از اولین کسانی بودکه این آسیب را شناسایی کرد، آسیب های روانی در سازمان هایی
مانند نیروهای مسلح، پلیس و آتش نشانی بیشتر رخ می دهد و معموالً تأثیر تروما هر چقدر هم کم باشد حداقل تا
یک ماه بر عملکرد فرد اثر می گذارد. در جنگ جهانی دوم و جنگ کره کهآسیب های زیادی برجای گذاشت یکی
از گروههای امدادی متوجه شد که میتواند شانس زنده ماندن سربازان چندین بار زخمی شده را افزایش دهد به شرطی
که یک آتشبس موقتی به وجود آید و آنها بتوانند بیماران و زخمی ها را از صحنه حادثه خارج کرده و در بیمارستان
های بدون ارتباط یا صحنه جنگ مداوا کنند. جنبش شبکه ضربه روحی در آمریکا از سال 1970 شروع شده است.
شبکه های ضربه های روحی به عنوان راهنمایی برای خط مشی گذاران که مسئول شناسایی و اجرای خط مشی ضربه
روحی هستند عمل می کند. دولت فدارال امریکا تالش های زیادی برای مقابله با ضربه روحی سازمانی با اجرای
برنامه های آموزشی و اعطای امکانات برای بیمارستان ها انجام داده است، از جمله؛ تدوین دستورالعملی برای خط
مشی گذاران است که به آنها نشان دهد که چگونه باید ساختارهای بین سازمانی و سازمان های محلی را هماهنگ
کنند تا بر عملیات شبکه ضربه روحی نظارت داشته باشند. اجرای هماهنگی های بین سازمانی تنها در آلمان، استرالیا
و انگلیس اجرا می شود، در حالی که هدف های بین سازمانی شبکه ضربه روحی، ایجادهماهنگی بین سازمان ها است
.تعداد زیادی از محققان به اهمیت ترومای سازمانی در سازمان ها پی برده اند و به این مورد که ترومای سازمانی
موجب درك تجربه فرسودگی شغلی می شود اشاره داشته اند و طی نظریههای مختلف به این باور رسیدند که تأثیر
ضربات روحی در سازمان مسری است و میتواند به آسانی از طریق فرآیند همدلی انتقال پیدا کند، نکته مهمی که باید
به آن توجه نمود این است که افراد بر حسب شخصیت های متفاوتی که دارند ممکن است در برابر رویدادهای مشابه،
عکس العمل های متفاوتی از خود بروز دهند .
ضربه روحی شرایطی خارج از تجربه معمولی انسان است که تهدیدی جدی نسبت به زندگی محسوب می شود. گاهی
ابداع کنندگان و کار آفرینان بعد از یک شکست خجالت زده میشوند، که به آن ضربه روحی نوآوری گفته می شود.
اگر نوآوری ها با شکست مواجه شود مجبوریم بی نظمی های مربوط به ضربه روحی بعدی را انتظار داشته باشیم که
برای مدتی طول می کشد. ضربه روحی پدیده ای است که امروزه به طور گسترده در سازمان ها اتفاق می افتد و این
در حالی است که به خوبی درك نشده است. این متغیر پدیده ای است که بر توانایی افراد و سازمان اثر منفی گذاشته
4
و در نتیجه باعث از دست رفتن استعداد ها و تحلیل رفتن انرژی افراد و سازمان می شود. این واژه )ضربه روحی( از
ادبیات پزشکی اخذ شده است، سازمان هایی که دچار ضربه روحی شده اند معموالً حالت رکودی داشته، ورشکست
شده اند، تکنولوژی مناسب ندارند و در عملکرد های مالی خود حالت نزولی دارند. انجمن روانشناسان امریکا، نتایج
مربوط به استرس را فراضربه روحی می نامد که به عنوان یک تجربه در آن سوی تجارب معمولی انسان قلمداد می
شود و معموالً به وسیله ترس داخلی، درماندگی و وحشت تجربه می شود .
ضربه روحی یعنی محاصره شدن فرد به وسیله محرك های شدیدی کهاو قادر نباشد بر آنها کنترل داشته باشد. حوادثی
که باعث ضربه روحی می شود اغلب مستلزم خطر زندگی یا زخمی شدن بدن هستند و یا با مواجهه شدید، زور و
تهدید ایجاد می شود. بعضی از افراد بدون خطرفیزیکی یا خطرات ناشی از صدمه دیدن دچار ضربه روحی می شوند.
همه این تعاریف ضربه روحی به طور مشابه ی توصیف شده است و واقعیت هم این است که ماهیت ضربه روحی با
سوانح و یا محرك های شدید و غیر منتظره ای که فرد، انتظار وقوع آن را نداشته و اغلب با استرس، غم، اندوه، گوشه
گیری، تحریک شدید عصبی، درد و … همراه است و طوری عمل می کند که ابعاد جسمی و روحی فرد را تحت
تأثیر قرار داده و بر زندگی شخصی و کاری او اثر میگذارد. ضربه روحی فرد را غافلگیر کرده و بر روح و جان فرد
می تازد . وقوع ضربه روحی میتواند مستقیم و غیرمستقیم باشد. در ضربه روحی مستقیم، فرد به صورت واضح در آن
درگیر شده و بین احساس و ادراك ضربه روحی فاصله ای وجود ندارد به مانند زمین لرزه، مرگ یک همکار و یا
رخداد سونامی که فرد را تحت تأثیر قرار می دهد. ضربه روحی غیرمستقیم، افرادی که مستقیما دچار ضربه روحی
شده اند، حاالت روحی متأثر کننده خود را به کسان دیگر منتقل می کنند و به این ترتیب ضربه روحی در سراسر
سازمان منتشر می شود. در ضربه روحی غیرمستقیم، افراد به واسطه برخورد با دیگران مانند مشتریان سازمانی ضربه
روحی را درك می کنند در این صورت بین احساس و ادراك ضربه روحی فاصله ای وجود دارد. کارمندی را در
نظر بگیرید که خبر اتهام مالی و یا اخالقی مدیر خود را می شنود، ممکن است در آن لحظه شوکه شده و کمی
ناراحت شود )احساس(، ولی زمانی که این مسئله در جراید و روزنامه ها پخش شد و شایعات گسترش یافت و نگاه
های طعنه آمیز جامعه به او و سازمان او دوخته شد، او نیز ضربه روحی را درك می کند)ادراك( مشکل مربوط به
ضربه روحی این است که یکباره متوقف نمی شود. زمانی که حادثه ایجاد کننده ضربه روحی تمام شده است گنجایش
انرژی زیادی که در بدن از بین رفته، منجمد شده و سیستم عصبی فرد را تحریک می کند. تروما تجربه ایست برای
گروه یا فردی که از لحاظ عاطفی بدون آمادگی بوده و تجربه ایست که ساختار دفاعی شخص را در هم می شکند و
احساسات شخصی را به طور کلی آسیب پذیر کرده و شخص را هر چند برای مدتی کوتاه، درمانده باقی میگذارد .
ضربه روحی در سازمان ها میتواند ناشی از عوامل متعددی باشد. نکته بسیار مهم در رابطه با عوامل ایجاد کننده ضربه
روحی این است که دارای ساختار خاصی نبوده و از فردی به فرد دیگرمتفاوت میباشد، زیرا ارزش ها و روحیات،
5
تجربیات و در کل فرهنگ افراد با همدیگر متفاوت بوده و براین اساس درجه اثر گذاری هر عامل بر افراد متفاوت
خواهد بود. عاملی که برای شخصی بسیار جدی وحیاتی میباشد، در صورت بروز بحران در آن زمینه، ضربه روحی
شدیدی به فرد وارد خواهد کرد و این عامل ممکن است برای فردی دیگر جدی نبوده و در صورت بروز همان حادثه
با یک بی تفاوتی و یا یکعصبانیت لحظه ای بر طرف شود. تفاوت های فردی حساسیت های روحی و روانی متفاوت
افراد را توجیه می کند. قطعا هرچه زمان جلوتر میرود با پیشرفت علوم و فنون و پیدایش نیازهای جدید، سازمان ها
پیچیده تر و اداره آنها نیز مشکلتر می شود. اهمیت این نکته زمانی آشکار تر خواهد شد که بپذیریم در سازمان
امروزی این عدم اطمینانها، بحران ها، شرایط اضطراری محیط کار و فشارهای روحی و روانی نقش بسزایی درفرآیند
عملکرد آنها ایفا می کنند. ضربه روحی افراد را به طریق جدی تحت تأثیر قرار می دهد. توصیف جالبی از قربانیان
ضربه روحی ارائه می دهد. او مینویسد که عکسالعمل ضربه روحی زمانی رخ می دهد که عمل فرد بی فایده باشد و
هیچگونه مقاومت و گریزی مقدور نبوده و سیستم دفاعی بدن از بین رفته و بی سامان باشد. قربانیان ضربه روحی
حوادث را بر جسته نشان می دهند، این درحالی است که آنها توانایی کافی برای مقابله با آن را ندارند. آنها همچنان
وحشت، خشم و درماندگی را احساس می کنند و به سختی قادر هستند روابط نزدیک با دوستان و بستگان را حفظ
کنند. این عالئم تا زمانی باقی می ماند که حوادث ایجاد کننده ضربه روحی ظاهرا کم رنگ شود. عالوه برآن هرمن
اشاره کرده که عالئم ضربه روحی به مرور در زندگی قربانیان ظاهر می شود. زمانی که افراد شروع به درمان مؤثر
کنند، می توانند دوره ضربه روحی را پشت سر گذاشته و نشانه های آن را از بین ببرند . سازمان ها نیز همانند افراد،
دچار آسیب و ضربه روحی شده و ممکن است به دلیل نا امیدی، فشار روحی و اضطراب یا ضربه روحی گرفتار شوند.